Renata Kim: Pracowała pani kilka lat w kanadyjskim oddziale amerykańskiego koncernu, a potem w polskiej filii tej firmy. Działają podobnie?
Barbara Sulińska: Na pozór wszystko wygląda niemal tak samo, przede wszystkim dlatego, że organizacja pracy jest bardzo podobna. We wszystkich oddziałach korporacji na całym świecie obowiązują takie same procedury, organizowane są bliźniacze szkolenia, a system oceny pracowników jest wspólny. Teoretycznie więc i w Polsce, i w Kanadzie jest tak samo. Ale w praktyce wygląda to zupełnie inaczej.
Na czym polega ta różnica?
W Kanadzie panują zupełnie inne stosunki między podwładnym a przełożonym. Tam współpraca opiera się bardziej na zasadzie partnerstwa niż podległości. Bardziej na zasadzie prośby niż polecenia. Kiedy mój kanadyjski szef prosił o sporządzenie raportu czy analizy, to zawsze pytał, na kiedy jestem w stanie je przygotować. Brał pod uwagę mój harmonogram zajęć i negocjował czas wykonania polecenia. Tymczasem w Polsce panuje klasyczny system nakazowo-rozdzielczy. Tutaj od przełożonego zazwyczaj słyszałam nie tylko, co mam zrobić, ale i na kiedy. Szef nie pytał, czy jestem w stanie to wykonać. Gdy zdarzyło się, że nie mogłam przyjąć nowego zadania, bo miałam akurat bardzo wypełniony terminarz, natychmiast zarzucił mi, że odmawiam wykonania polecenia. I nie pomogły żadne wyjaśnienia. W Kanadzie panuje większa wiara w pracownika, szefowie ufają, że on chce pracować i chce to robić dobrze.
A w Polsce?
U nas pracowników z założenia traktuje się jak leni, których trzeba poganiać i sprawdzać.
Polski szef rzadko bierze pod uwagę, co pracownik ma w kalendarzu i czy realizacja zadania jest możliwa w wyznaczonym odgórnie terminie. I nawet jeśli czasami zniży się do negocjacji z podwładnym, to i tak jest w tym wyczuwalna jakaś nutka nacisku. Poza tym często sprawdza nie tylko, jak zostało wykonane polecenie, ale nawet to, jak podwładny przygotował się do jego wykonania.
Zdarza się, że przepytuje ze znajomości dokumentów. Czasem miałam wrażenie, że jestem w szkole. Nigdy czegoś takiego nie przeżyłam w Kanadzie.
Przeżyła pani szok po powrocie do kraju?
Na początku nie było źle, bo moim przełożonym był człowiek doświadczony i kompetentny. Z czasem jednak zmieniła się firmowa hierarchia, a szefem został człowiek bez żadnego merytorycznego przygotowania do zarządzania ludźmi. Popełniał wiele błędów, a ich skutkami obciążał podwładnych.
Podam przykład: Przełożony wydawał polecenia wysyłając je w zwykłych, nieznakowanych e-mailach. Ryzykował, że adresat może ich nie zauważyć w masie otrzymywanej codziennie korespondencji. I któregoś dnia rzeczywiście przeoczyłam jakąś ważną wiadomość, czegoś nie zrobiłam i cała wina spadła na mnie.
Nikt nie słuchał moich wyjaśnień, że e-maile to nic innego jak poczta, tyle że elektroniczna, a samo nadanie listu nie świadczy o tym, że adresat go dostał i przeczytał. A przecież na biurkach mieliśmy telefony, regularnie spotykaliśmy się na spotkaniach i wystarczyło zapytać, czy otrzymałam wiadomość.
W Kanadzie szefowi można powiedzieć, że mógłby coś poprawić czy zmienić. Tymczasem w Polsce przełożony ma zawsze rację i nie pyta podwładnego o zdanie. A jeśli już, to robi to jedynie pro forma, dla zachowania procedur.
Więc w Polsce nie czuła się pani traktowana jak równoprawny partner?
Nie. W Kanadzie niezależnie od tego, z kim rozmawiałam, czułam się z nim równa. Co więcej, im wyższy rangą przełożony, tym bardziej się starał, by podwładny nie odczuł, że znajduje się niżej w korporacyjnej hierarchii. Tymczasem w Polsce jest wręcz przeciwnie. Przykłady lekceważenia można mnożyć w nieskończoność: na przykład szeregowi pracownicy musieli przychodzić na spotkania punktualnie, ale menedżerowie już niekoniecznie. Dochodziło wręcz do tego, że trzeba było po niektóre osoby dzwonić i przypominać im o umówionym spotkaniu.
Jaka jest przyczyna takiego zachowania?
Przede wszystkim mentalność ludzi. Bo na Polakach wciąż cieniem kładzie się komunistyczna tradycja, kiedy władza zawsze miała rację. Przełożonymi są tu często bardzo młodzi ludzie, ledwie po trzydziestce, którzy wprawdzie nie pamiętają czasów PRL-u, ale zostali wychowani przez rodziców pamiętających tamtą kulturę. Na dodatek menedżerem często zostaje człowiek sprawny technicznie, ale zupełnie nieprzygotowany merytorycznie i emocjonalnie do zajmowania kierowniczych stanowisk.
Gdy kiedyś poproszono mnie o zrobienie analizy, a ja - zgodnie ze stosowaną w kanadyjskiej filii praktyką - zapytałam, w jakim celu mam ją zrobić, kto będzie odbiorcą, to nie doczekałam się odpowiedzi. Usłyszałam tylko ogólnikową informację, że potrzebuje tego organizacja.
Rutynowe pytanie, które zadałam, by lepiej wykonać zadanie, było dla przełożonego znakiem, że podważam jego polecenia. Bo w Polsce, gdy pracownik o coś się dopytuje, to często jest to uznawane za atak. Bardzo źle się z tym czułam. Byłam za granicą kilkanaście lat i przyzwyczaiłam się, że w pracy traktuje się mnie inaczej. Myślę, że musi minąć co najmniej pokolenie, zanim w Polsce się to zmieni.
A może my, Polacy, jesteśmy rebeliantami, którzy nie akceptują pewnych norm?
Chyba nie o to chodzi. Raczej o to, że Polacy ciągle jeszcze nie nauczyli się, do czego służą zasady obowiązujące w koncernie. Bo przecież kiedy je wymyślano, miały jakiś cel.
W koncernie, w którym pracowałam, istnieje coś takiego jak "proces eskalacji" - gdy mamy jakieś problemy czy skargi, zgłaszamy je komuś na wyższym stanowisku, a później jeszcze wyżej. W Kanadzie zażalenia są rzeczywiście rozpatrywane. Tymczasem gdy w Polsce odważyłam się na coś poskarżyć, tydzień później dostałam wymówienie. A ja po prostu nie zgodziłam się z wystawioną mi oceną roczną, więc poszłam porozmawiać o tym z osobą na wyższym szczeblu zarządzania. Dostałam od niej obietnicę zbadania sytuacji i ustosunkowania się do mojej skargi w ciągu tygodnia. Nigdy nie usłyszałam żadnych wyjaśnień, natomiast dostałam wymówienie.
I nie odwoływała się pani? Nie szukała sprawiedliwości?
Podejrzewam, że mój szef przygotowywał się do zwolnienia mnie już w chwili, gdy nie zaakceptowałam jego oceny. Wkrótce po tym dał mi upomnienie właściwie za nic. Potem dopisał kolejne, tak dla zapełnienia mojej teczki personalnej. I znowu odwołam się do przykładu z kanadyjskiej filii. Gdy tam przełożony i podwładny nie dogadują się, bo przecież różnie bywa, nikt nie przywiązuje do tego przesadnej wagi.
Po prostu firma szuka dla takiego pracownika innego miejsca. Próbuje wypracować jakieś dobre, satysfakcjonujące obie strony rozwiązanie. Nawet gdy ktoś sobie nie radzi na danym stanowisku, szefowie próbują znaleźć rozwiązanie, które umożliwi mu dalszą pracę. Na przykład zmienia zakres jego obowiązków - zabierając mu te, które są jego słabą stroną, a dodając inne, pozwalające wykorzystać jego specyficzne uzdolnienia czy umiejętności.
W Polsce panuje zasada urawniłowki, nie ma miejsca na indywidualizm. Poza tym szefowie raczej pozbywają się problemu, niż próbują go rozwiązywać. Wolą skarcić pracownika, zamiast odszukać przyczyny, dla których współpraca się nie układa. Ja dowiedziałam się wprawdzie, że stracę pracę, bo nie wykonywałam jakichś obowiązków, ale gdy zapytałam o szczegóły, nikt nie potrafił mi niczego konkretnego powiedzieć. Nikt nie wyjaśnił, co robię źle.
Naprawdę nie usłyszała pani nigdy żadnych zarzutów?
Nie. Potraktowano mnie w sposób nieprofesjonalny i lekceważący. Tak, to dobre słowo. Moim szefom zabrakło profesjonalizmu. I nadal brakuje.
Ale przecież oni przeszli te wszystkie szkolenia i kursy. Powinni wiedzieć nie tylko jak pracować, ale i jak traktować podwładnych...
I co z tego, że pokończyli kursy? To przecież dokładnie tak samo, jak ze studentem kończącym studia - wszyscy absolwenci mają mniej więcej taką samą wiedzę, ale to nie znaczy, że naprawdę wiele potrafią. Bo potrzebne jest też doświadczenie i dobry przykład płynący z góry.
Nie wystarczy pójść na dziesięć kursów na temat zarządzania ludźmi, by rzeczywiście umieć nimi zarządzać. Jeśli chodzi o dbanie o pracownika, o jego rozwój i długofalowe dobro firmy, problem nie jest w ogóle zauważany. Zdarzają się wyjątki, ale niezwykle rzadko.
Czy centrala w Kanadzie wie, co się dzieje w Polsce?
Standardy i procedury są w zasadzie identyczne. Problem nie leży jednak w procedurach, ale w sposobie ich przestrzegania. I tam, i tu przechodziliśmy te same szkolenia, a jednak tam wszystko, czego ludzie się uczyli działało w firmie, natomiast w Polsce jakby mniej.
Poza tym koncern nie zajmuje się takimi sprawami - w tej chwili zatrudnia 60 tysięcy ludzi i nie ma zwyczaju ani możliwości kontrolowania tego, co się dzieje na niższych poziomach. Sprawdzanie odbywa się na zasadzie raportowania. Jeśli polskie kierownictwo nie zgłasza problemów, centrala o nich nie wie. Jeśli w Polsce posypałyby się jakieś projekty, coś zostałoby zawalone, to ktoś by się pewnie tym zainteresował. Ale dopóki niezadowoleni pracownicy cichutko odchodzą z firmy i nie protestują, nikt z tym niczego nie zrobi. Znam pracowników, którzy mimo dobrej pracy, nigdy nie usłyszeli od szefów nawet słowa podzięki. Gratulowała im osiągnięć amerykańska centrala, wielki szef klepał ich po plecach, ale od swoich bezpośrednich przełożonych nie usłyszeli słowa dziękuję. I dlatego przy pierwszej okazji po prostu odchodzą.
A pani, jakie ma teraz plany?
Wyjeżdżam z Polski, znalazłam nową pracę w Kanadzie. Będę pracować w lepszych warunkach, za znacznie większe pieniądze.
Barbara Sulińska, pracowała w tej samej korporacji w Polsce i w Kanadzie.
