Czym dla pana jest jakość po 20 latach obecności na rynku deweloperskim?

Jakość jest wtedy, kiedy klient wchodzący do danej inwestycji jest całkowicie usatysfakcjonowany. Mówię nie tylko o tej części, którą kupił, bo to jedynie kawałek tortu. Reszta to elementy całego osiedla. One również muszą zadowalać. W tym względzie rozwijamy się coraz mocniej. W 2012 r. przyjęliśmy motto „Life Elevated” (w wolnym tłumaczeniu: „życie na podwyższonym poziomie” – red.). Wchodzimy na półkę, gdzie klient może dostać wszystko: jesteśmy w stanie zaoferować mu dowolne usługi. To jest jakość produktu, która przenosi się na jakość życia.

Taka jakość to nowe hasło J.W. Construction.

Przez pierwsze lata naszego budownictwa zakup mieszkania był transakcją gotówkową, nie było finansowania w dzisiejszym stylu, nie było wielkiej gamy kredytów hipotecznych. Pamiętam, jak z Bankiem Inicjatyw Gospodarczych pisaliśmy pierwsze umowy kredytowe i zastanawialiśmy się, jak je zabezpieczać. Wtedy istotne było, by klientowi dostarczyć produkt na jego kieszeń. Było to trudne, bo, proszę sobie wyobrazić, w Polsce nie było firm, które produkowały okna, drzwi czy wanny. Wszystko sprowadzaliśmy z Niemiec i było to kosztowne. Wpadłem więc na pomysł, by zastąpić importowane produkty wyrobami krajowymi. Stworzyłem zakład, który do dziś funkcjonuje, choć marginalnie, zatrudniający kilkudziesięciu ludzi i wytwarzający wszystko do mieszkań. Dzięki temu budowaliśmy mieszkania za 400 dol. za metr, bo wtedy klienta nie stać było na 600 dol. czy 700 dol.

Czyli nie zmienia pan segmentu klienta, tylko zauważa pan, jak klient ewoluuje?

Dziś klient jest bogatszy i oczekuje produktu wysokiej jakości.

J.W. Construction kojarzy się z firmą, która buduje dużo i niezbyt luksusowo.

Chcąc rozliczać projekty sprzed 15 czy 20 lat, pamiętajmy, jak wyglądał ówczesny rynek. Nic nie działo się w próżni. Potem zrealizowaliśmy wiele dużych, ciekawych osiedli na prawie 40 tys. mieszkań, którymi udowodniliśmy, że potrafimy robić dobre rzeczy. Oczywiście wyższa jakość to większy koszt, bo trzeba użyć droższych materiałów.

Tu, w podwarszawskich Ząbkach, w pana biurze tanio nie jest: dużo złotego koloru, imponujący bar, obrazy, skórzane fotele. Albo Czarny Potok, luksusowy hotel w Krynicy Górskiej. To pana pomysł czy architekta?

Czy to są konkretnie moje pomysły? Nie. Mamy grupę ludzi, która wzrastała z tą firmą. I także uczyła się jakości. Oni mają dużo ciekawych koncepcji, choć często ja ich zarażam ideami.

Szef inspirator?

Często tak. Wracając do poprzedniego pytania, jeśli chodzi o Czarny Potok, od początku było wiadomo, że należy zrobić projekt godny tak unikatowej lokalizacji. Przez teren inwestycji płynie rzeka Czarny Potok, niebawem hotel zostanie połączony z wyciągiem narciarskim. Prosto z pokoju hotelowego będzie można wyjechać na Jaworzynę.

Rozmarzył się pan. Krynica słynie nie tylko z malowniczego położenia, lecz także z tego, że jest miejscem spotkań wielkiego biznesu.

Krynica nie miała do tej pory obiektu na takim poziomie, a przecież raz do roku przyjeżdża do niej kwiat polskiej i światowej gospodarki. Tymczasem upycha się ludzi w tamtejszych hotelikach i często nawet nie podaje ręczników. Chyba dorośliśmy do tego, żeby pokazać kawałek kultury i cywilizacji.

W Czarnym Potoku widać pana rękę? Jakieś osobiste wskazówki co do wykończenia?

Staram się tego nie robić, ale przy wybranych projektach uczestniczę w procesie tworzenia.

Prowadzi pan różne działania: budownictwo mieszkaniowe, hotele czy luksusowe projekty typu Hanza Tower w Szczecinie. Zygmunt Solorz-Żak powiedział nam, że nie słucha analiz, porad, a kieruje się intuicją. A jak pan wybiera obszary biznesu?

Nie powiedziałbym, że kieruję się intuicją. Obserwuję rynek, wyciągam wnioski, identyfikuję potrzeby. Słucham naszych firmowych ekspertów i analityków.

Jest pan self-made manem, jak Solorz-Żak, a jednak różnicie się zasadniczo. On twierdzi, w przeciwieństwie do pana, że wszystkie decyzje podejmuje sam i analizy właściwie nie są dla niego istotne.

OK. Ja też podejmuję decyzje sam, ale jednak dużo słucham.

Sprawia pan przynajmniej takie wrażenie. Otacza się pan na przykład naukowcami.

Patrząc z historycznej perspektywy, muszę przyznać, że doktorzy w mojej firmie zupełnie nie przydali się w biznesie. Nie polecam.

Bo?

Trzeba się gdzieś ukształtować zawodowo, jeśli chce się pracować w biznesie. A z naukowcami różnie bywa. Nie chcę uogólniać, ale takie mam doświadczenia.

Czym pan się kieruje, kiedy zatrudnia pan pracownika?

Dawno nie zatrudniliśmy nikogo na kluczowe stanowisko. Jestem zwolennikiem organic growth, czyli wzrostu razem z firmą. Większość kierownictwa spełnia to kryterium. Kiedy musimy kogoś zatrudnić, rzeczywiście jest problem. Jakich nie miałaby referencji, nowa osoba to wielka niewiadoma. Na przykład do Czarnego Potoku zatrudniliśmy menedżerkę z Ameryki, która prowadziła hotele wysokiej klasy, a potem człowieka, który otwierał hotele Mariott poza Polską. Oboje nie sprostali wyzwaniu.

Dlaczego?

Spodziewałem się innej jakości. Menedżera rozlicza się z pracy jego zespołu, musi więc umieć dobrać sobie kierowników różnych działów: od gastronomii po utrzymanie obiektu. Jeżeli poszczególni zatrudnieni ewidentnie nie nadają się do zawodu, to znaczy, iż menedżer nie wie, kogo zatrudnia. Trzeba reagować, bo inaczej może to ściągnąć na firmę duże problemy.

Zatem liczy się dla pana przede wszystkim doświadczenie, ale i pewna postawa.

Pracownik musi się znać na swojej pracy, i to nie teoretycznie. Kontynuując wątek hotelu, dyrektor kierujący obiektem powinien wiedzieć m.in., co ma być w każdym pokoju, jak i kiedy ma być posprzątany, jak ma wyglądać korytarz, ilu ludzi powinno być na zmianie, jakie procedury wdrożono na recepcji, jak witać gościa, załatwić bagaże itd. Musi wiedzieć, jak ustawić technologicznie gastronomię, jak skalkulować ceny posiłków, kto ma zajmować jakie stanowisko. Jeśli ma taką wiedzę, ma odpowiednie kwalifikacje do bycia dyrektorem.

Modne dziś określenie na pracowników, których pan szuka to: multi-skilled.

Dokładnie, choć to odnosiło się do stanowiska dyrektora hotelu, a to specyficzna, wszechstronna praca. W takiej firmie jak nasza mamy różne działy, a członkowie zarządu np. nie muszą wchodzić w nieswoje obszary.

Jak pan się orientuje, że z pracownikiem jest coś nie tak? Ktoś donosi? Stale pan kontroluje poziom ich zaangażowania?

Efekty pracy dyrektorów projektu bronią się lub nie. Monitoruję ich postępy i reaguję, jeśli coś funkcjonuje nie tak. Jeśli nie wystarczą rozmowy, dokonuję zmian. Natomiast jeśli chodzi o menedżerów w zarządzie J.W. Construction, jest inaczej. Tu od dłuższego czasu nie mieliśmy większych rotacji. Czasem do zarządu kogoś dokładamy, czasem odejmujemy, ale niekoniecznie, aż zrobi coś tak złego, żeby go odwołać. Takie sytuacje się nie zdarzają. Choć bywa, że kogoś gubi rutyna.

To znaczy?

Ludzie zwykle popełniają błędy, gdy robią coś niezgodnie z procedurami. Ktoś podejmie decyzję sam zamiast na posiedzeniu zarządu, a potem się jeszcze okazuje, że błędną. Jeśli coś takiego się zdarzy dwa razy, to znaczy, że dana osoba jest wypalona, zmęczona i trzeba ją wysłać na urlop. Na 2–3 miesiące.

Urlop jest szansą?

Tak, jeśli to osoba, której rola i staż w firmie są duże. Długi urlop pozwala zrozumieć, co się stało, i przewietrzyć głowę. Człowiek ma wtedy także czas rozejrzeć się za inną pracą. Zdarzyło się, że jeden z członków zarządu odszedł od nas w takiej chwili. A potem tułał się po rynku i wreszcie wrócił. Jest jednym z lepszych fachowców, ale musiał, jak widać, przekonać się, że wszędzie trzeba pracować i wszędzie są wymagania.

A jeśli urlop nie działa?

To się rzadko zdarza. Ale jeśli się przytrafi, taka osoba musi odejść.

Czy ogląda się pan wstecz?

Oczywiście. Trzeba pamiętać historię, żeby nie powtarzać błędów.

Kiedyś pan powiedział, że aby odnieść sukces, trzeba dużo pracować. A jak nie wychodzi, jeszcze więcej. Przywiózł pan to przekonanie ze Stanów Zjednoczonych?

Tak. Z tym że trzeba zrozumieć kontekst tego zdania. Nie powiedziałbym tego pracownikowi, który pracuje osiem godzin za określoną stawkę. Ciężko go motywować: „Stary, jak ci nie wychodzi, staraj się bardziej, to może ci wyjdzie”. Te słowa dedykuję tym, którzy chcą rozwinąć własny biznes. Zawsze mówię, że poświęcenie jest jednym z najważniejszych warunków sukcesu. Jak ktoś rezygnuje przy pierwszym problemie, niech nie brnie dalej, bo to nie dla niego.

Nauczono pana tego w domu?

Nie. Mój uniwersytet biznesu to właśnie Ameryka.

Tam założył pan działalność gospodarczą, prowadził remonty, z czasem budował domy. Z sukcesem, który przeszczepił później na rynek polski. Ale najpierw, jeszcze w Polsce, prowadził pan masę biznesów, z których jedne padały, a inne pan zamykał.

To były biznesy innej kategorii. Nie wystarczyło mieć pomysł, trzeba było znać nakazy, zakazy i umieć się w tym poruszać. Ktoś, kto to potrafił, mógł liczyć na ograniczony sukces. Natomiast Ameryka to niesamowita szkoła życia. Normalnie jak prowadzisz w Stanach biznes i ci nie idzie, możesz go zamknąć i iść pracować do kogoś. Ja nie mogłem, bo miałem wizę, która pozwalała mi wyłącznie na prowadzenie własnej firmy. Gdyby mi się nie udało, nie miałbym tam co robić. Do Polski nie mogłem wrócić, bo był stan wojenny. Nie mogłem emigrować do Brazylii, bo miałem rodzinę i musiałem być odpowiedzialny. Więc nie miałem innego wyboru, jak odnieść sukces. A było ciężko. Rok 1980 to był okres absolutnej stagnacji gospodarczej w Ameryce, przy której dzisiejszy kryzys to w zasadzie tylko powiew słabszych czasów. Odsetki w banku wynosiły 20 proc., dziś wahają się między 2 a 3 proc. Wtedy pozyskanie pieniędzy na działalność gospodarczą graniczyło z cudem. Ale poradziłem sobie. Musiałem się uczyć trzy razy szybciej niż inni i to już jako dorosły człowiek. Pracowałem 7 dni w tygodniu.

Nigdy pan nie mówił, czy miał pan chwile załamania, kiedy myślał pan, żeby rzucić wszystko w diabły.

Nie miałem takiej możliwości.

Co najbardziej panu doskwierało? Fizyczne zmęczenie? Problemy z płynnością?

Oczywiście, że cash-flow jest najważniejszy.

Element presji i desperacji sprzyja osiąganiu sukcesu.

No tak, ale trzeba być mocnym. Większość sobie z tą presją nie radzi.

To dlaczego pojechał pan na takie katusze ze Szwecji?

Szwecja to było przedszkole biznesu. Socjalizm, choć z ludzką twarzą. To nie miało nic wspólnego z przedsiębiorczością. Ludzie nie musieli pracować, bo mieli wysokie zapomogi. Jak komuś praca się nudziła, mógł pójść do bezpłatnej szkoły na 2 lata i powoli wyrabiać sobie nowy zawód.

Stany dawały większe możliwości?

Nieograniczone.

Jak postrzegał pan możliwości biznesowe po powrocie do Polski na początku lat 90.?

Na początku w ogóle nie brałem ich pod uwagę. Miałem dobrze funkcjonującą firmę w Ameryce, ale zacząłem bywać w kraju częściej. Uderzająca była tu wszechobecna presja na robienie biznesu. Pamiętam, że miałem samochód amerykański i obcy ludzie podchodzili do mnie, mówiąc, że chcą robić ze mną interesy. Kuriozalne. W każdym razie postanowiłem w końcu, że zostanę. Głównie jednak z przyczyn osobistych. Trudno wykorzenić stare drzewo. Ja wyjechałem do Stanów, mając 30 lat. Mieszkałem wprawdzie na Florydzie, gdzie nie ma zbyt wiele Polonii, ale nie traktowałem tego nigdy jako final destination.

Czego nauczył się pan w USA?

Języka angielskiego, i to w parę miesięcy. Do tej pory używam amerykańskich idiomów. Mówię na przykład: „this fish is too big to fry”, czyli że ryba jest zbyt duża, żeby ją usmażyć. Albo „catch 69” – czyli, że sytuacja jest z każdej strony taka sama, niezależnie jak na nią spojrzeć. Albo że można znaleźć się „between the rock and the hardware” – a więc po polsku między młotem a kowadłem. Polubiłem amerykański styl życia, dlatego właśnie mam inne biuro niż większość prezesów, u których panie były. Nauczyłem się mentalności tamtych ludzi, ich sposobu myślenia.

Jest pan samoukiem?

Większości rzeczy uczyłem się sam. Nigdy nie miałem jakiegoś wzorca, mentora, kogoś do naśladowania. W pewnym okresie życia ciekawił mnie Donald Trump.

Coś pan zaczerpnął z nauk Trumpa?

Niewiele! Chociaż jego książka: „The Art of the Deal” (1988) pomogła mi przeżyć pierwszych dziesięć lat po powrocie do kraju.

Na koniec chcemy jeszcze coś wyjaśnić. Powiedział pan, że nasz dzisiejszy kryzys to pikuś. Naprawdę tak pan uważa?

Wiem, co mówię, bo przeżyłem w Stanach lata 80. Ale nie jest też tak, że dzisiejszy kryzys nas nie dotyka. To widać po wynikach. Liczymy, że rok 2013 będzie dla nas udany. Wychodzimy z założenia, że na trudne czasy należy przygotować atrakcyjną ofertę, dlatego m.in. w nowym roku rusza projekt budowy multifunkcjonalnego miasteczka w świetnej lokalizacji – przy ulicy Kasprzaka w Warszawie. Osiedle prezentować będzie bardzo wysoki standard, nowoczesną i funkcjonalną architekturę. Ponadto chcemy zaskoczyć rynek niezwykłą jak na ten adres ceną mieszkań.

Za tydzień wywiad z Jackiem Bartkiewiczem, prezesem zarządu Banku BGŻ