p

Richard Sennett*

Piramida i sieć

W odtwarzaczu MP3 wszystkim rządzi procesor sterujący laserem. Urządzenie to zawdzięcza swoją elastyczność temu, że procesor zawiaduje całością. Również w elastycznej organizacji władza jest skoncentrowana w ośrodku zarządzającym. Instytucjonalny odpowiednik procesora wyznacza zadania, ocenia rezultaty, powiększa lub redukuje rozmiary firmy. Nowe technologie analityczne umożliwiają firmom prowadzenie "nadzoru panoptycznego", jak to określił Michel Foucault. Technologie te pozwalają wyświetlać w czasie rzeczywistym mapy zasobów i schematy operacji. Skomputeryzowany nadzór różni się jednak od kontroli z wizji Taylora i dawnych ekspertów od wydajności.

Reklama

Jeśli zespoły robocze mają osiągać wyniki w sposób szybki i elastyczny, muszą posiadać pewien stopień autonomii. Firma będzie wręcz zachęcała do większej samodzielności, tworząc wewnętrzny system konkurencji. Centrum zarządzania wyznacza warunki konkurencji między zespołami przy pisaniu fragmentu programu komputerowego, pozyskiwaniu klientów czy projektowaniu produktu, a następnie pięć czy sześć zespołów rywalizuje ze sobą. W sposobie myślenia Taylora, opartym na formule piramidy, byłaby to metoda wysoce niewydajna, ponieważ następowałoby zbędne powielanie pewnych czynności, ale w nowym, elastycznym sposobie myślenia liczy się jak najszybsze uzyskanie jak najlepszego wyniku. Jest to bardziej nowoczesna miara wydajności. Tego rodzaju wewnętrzna konkurencja rodzi system, w którym "zwycięzca bierze wszystko": tylko zwycięski zespół zgarnia duże nagrody, a nagrody pocieszenia są albo nieliczne, albo wcale ich nie ma. Jak ustaliło wielu badaczy, łącznie z niżej podpisanym, system ten generuje wysoki poziom stresu i dyskomfortu u pracowników. Rzecz jasna, każda konkurencja jest stresująca, ale zasada "zwycięzca bierze wszystko" zdecydowanie ją zaostrza, a wewnętrzny rynek jeszcze pogłębia dyskomfort, ponieważ rozmywa granicę między konkurentem i kolegą.

Piętą achillesową nowoczesnej gospodarki stała się nierówność. Przybiera ona wiele postaci: niebotyczne uposażenia wyższych kadr zarządzających, rosnąca rozpiętość płacowa w obrębie korporacji, stagnacja średnich zarobków przy wzroście dochodów elity. Konkurencja typu "zwycięzca bierze wszystko" prowadzi do skrajnych nierówności materialnych, którym niejednokrotnie towarzyszą powiększające się nierówności społeczne.

Jeśli podczas reorganizacji firmy zlikwidowany zostanie pośredni szczebel biurokracji, wraz z nim może zniknąć łańcuch komunikacji służący interpretacji poleceń władzy oraz modulowaniu informacji przy jej przechodzeniu w dół. Po reorganizacji elastyczna firma może rozrysować mapę bardziej rozczłonkowanego nowego terytorium. Centrum rządzi peryferiami w specyficzny sposób. Na peryferiach ludzie pracują sami, prawie nie wchodząc w interakcje z podmiotami stojącymi wyżej lub niżej w hierarchii służbowej. Nie istnieją stosunki społeczne między tajską szwaczką a mediolańskim projektantem mody. By posłużyć się terminologią George'a Sorosa, łączą ich transakcje, nie relacje. Ci z peryferii rozliczają się przed centrum jedynie z wyników. Te zdystansowane stosunki obrazują geografię globalizacji. Na przeciwległym biegunie, w biurokratycznej piramidzie, mielibyśmy paternalistycznego pracodawcę. Pod względem władzy i bogactwa paternalista w rodzaju Henry'ego Forda znajdował się w tak samo nieegalitarnej relacji z pracownikiem stojącym przy linii montażowej co każdy potentat biznesowy epoki globalizacji, ale w kategoriach socjologicznych był mu bliższy, istniała między nimi więź podobna do tej, która łączy generała z żołnierzami na polu bitwy. Socjologia mówi tutaj, że nierówność przekłada się na dystans. Im większy dystans - im mniejsze poczucie więzi - tym większa nierówność społeczna.

Reklama

Dziedziną, która dobrze obrazuje działanie dystansu społecznego w praktyce, jest doradztwo. Doradcy stanowią niezbędny składnik współczesnej władzy biurokratycznej, swego rodzaju smar dla jej maszynerii. W teorii konsultanci mają dostarczać bezstronnych rad i strategii. W praktyce reorganizują funkcjonowanie peryferii organizacji - zwolnienia pracowników, likwidacje działów i nowe obowiązki dla pracowników, którzy przetrwali.

Co mają do zyskania zarządzający, zatrudniając doradców? Po części obecność konsultanta stanowi ideologiczny sygnał, że władza korzysta ze swoich prerogatyw - pokazuje, że wola korporacji jest realizowana. W przypadku firm giełdowych wysłanie takiego sygnału jest istotne: zmiany, nawet niezbyt precyzyjnie określone, są znakiem dla inwestorów, że w firmie coś się dzieje, a to często prowadzi do wzrostu kursu akcji. Ale zwiększenie dystansu społecznego w firmie niesie ze sobą także inną korzyść.

Sprowadzając doradców, ośrodek decyzyjny może zrzucić z siebie odpowiedzialność za bolesne decyzje. Niewielu doradców zatrudnia się w firmach, które wcześniej reorganizowali, więc oni sami również unikają odpowiedzialności. Ten rozdział między dowodzeniem i odpowiedzialnością tłumaczy, skąd biorą się ogromne wpływy polityczne firm konsultingowych. Po rozpadzie imperium sowieckiego w 1989 roku w Polsce i Rosji zespoły doradców dokonały desantu na ministerstwa, aby je zlikwidować albo przekształcić w prywatne biznesy. Profesor Harvardu Jeffrey Sachs poddał Polskę eksperymentowi wolnorynkowemu, ale nie został urzędnikiem państwowym w tym kraju. Po zreorganizowaniu gospodarki (która do tej pory nie podniosła się po tym eksperymencie) Sachs wrócił do Stanów Zjednoczonych i zajął się problemami ekologii.

Autorytet a kontrola

Termin "autorytet" nazywa złożone zjawisko społecznej zależności. Osoba obdarzona autorytetem różni się od tyrana, który wymusza posłuszeństwo brutalną siłą. Jak dawno temu zauważył już Weber, władca obdarzony autorytetem może liczyć na dobrowolne posłuszeństwo. Jego poddani wierzą w niego. Nawet jeśli uważają go za surowego, okrutnego i niesprawiedliwego, dostrzegają coś jeszcze. Ludzie usytuowani na dole hierarchii uzależniają się od tych na górze. W przypadku charyzmatycznych form władzy sądzą, że władca uzupełni i poruszy w nich samych coś, co jest niepełne i unieruchomione. W przypadku biurokratycznych form władzy sądzą, że instytucje wezmą za nich odpowiedzialność.

Z jednocześnie charyzmatyczną i biurokratyczną formą władzy mamy do czynienia w armii. Żołnierze są gotowi umrzeć za oficerów obdarzonych wyjątkową siłą woli i odwagą, ale umrą także za przeciętnych oficerów. Tę samą dwoistość autorytetu generują hierarchie cywilne. W swoich klasycznych badaniach biurokratycznej piramidy w świecie pracy Reinhard Bendix ustalił, że pracownicy pytają szefów o radę, proszą o wskazówki i pragną ich aprobaty, nawet jeśli po godzinach wyrażają się o nich w sposób mało pochlebny.

Instytucja typu MP3 może wynosić na piedestał charyzmatycznego przywódcę, a jednocześnie nie cieszyć się autorytetem instytucjonalnym. Po części wynika to ze sposobu działania zarządzających, którzy sami zachowują się jak konsultanci. Taki skutek mogą przynieść częste zmiany kadrowe na górze. W takiej sytuacji we władzach nie ma nikogo, kto jest związany z firmą emocjonalnie, kto zna jej problemy i umie docenić pracę tych na dole. Ten brak więzi między centrum i peryferiami burzy przekonanie peryferii, że określona osoba lub grupa osób w centrum naprawdę nad wszystkim panuje. Z przeprowadzonych przeze mnie w tym zakresie badań wynika, że pracownicy pewnej firmy finansowej uznali "rządzenie za pomocą e-maila" za wyjątkowo skandaliczne. Ludzie często dostawali e-maile z informacją, że zostali przeniesieni do innego działu, a nawet zwolnieni - "nie mieli odwagi powiedzieć mi tego prosto w oczy" - oceniła pewna osoba. Odsuwanie od siebie odpowiedzialności posiada dodatkowy wymiar.

Przeglądając akta personalne firmy high-tech, w której dochodziło do częstych zmian szefostwa, zwróciłem uwagę, jak wielką wagę przywiązuje się do samodzielności pracowników. Z punktu widzenia instytucji to ma sens. Poszczególne operacje są od siebie oddzielone w sensie organizacyjnym, a w przypadku dużych firm także geograficznym. W takich warunkach ludzie rzeczywiście są zdani tylko na siebie, z centrum płyną jedynie ogólne rozkazy, cele do osiągnięcia i finalne oceny. Ten kult samodzielności nie jest jednak taki niewinny, jak się wydaje: firma nie musi już krytycznie myśleć o swojej odpowiedzialności wobec tych, których kontroluje.

Problem rozdziału między władzą i autorytetem nabiera ogólniejszego charakteru, kiedy firmy stają się wzorem dla instytucji publicznych. Reformatorzy państwa opiekuńczego w Wielkiej Brytanii i Niemczech przyjęli model silnie scentralizowanego systemu o zmniejszonym autorytecie, co może stygmatyzować rencistów i emerytów jako "niesamodzielnych". W sferze publicznej koncentracja władzy przy niskim autorytecie staje się groźna dla pełniących władzę. W takiej sytuacji jedynym źródłem ich mandatu społecznego staje się charyzma. Reformatorzy pozbawieni charyzmy są uważani za samowolnych, a instytucje odsuwające od siebie odpowiedzialność za... nieodpowiedzialne. Zmiany strukturalne związane z demontażem żelaznej klatki biurokracji skutkują trzema deficytami społecznymi.

Trzy deficyty społeczne

Trzy deficyty, które wynikają ze strukturalnych przemian, to mała lojalność wobec instytucji, zmniejszenie się zaufania między pracownikami oraz zubożenie wiedzy instytucjonalnej. Każdy deficyt z osobna odbija się w sposób wymierny na życiu zwykłych pracowników. Można je odnieść do siebie za pomocą trochę abstrakcyjnego narzędzia intelektualnego, jakim jest socjologiczne pojęcie kapitału społecznego. W mojej koncepcji kapitał społeczny jest niski, kiedy ludzie uważają, że ich zaangażowania są niskiej jakości i vice versa.

Podstawowym miernikiem tak rozumianego kapitału społecznego jest lojalność. Organizacje militarne cechuje wysoki kapitał społeczny, przejawiający się tym, że ludzie są gotowi oddać życie za instytucję albo grupę koleżeńską w obrębie armii. Instytucje innowacyjne w życiu cywilnym znajdują na przeciwległym biegunie. Poziom lojalności jest w nich wyjątkowo niski. Przyczyny nie trzeba daleko szukać. Skoro pracodawca mówi ci, że jesteś zdany na siebie samego, że instytucja nie pomoże ci w potrzebie, to dlaczego miałbyś być wobec niej lojalny? Lojalność jest relacją uczestniczącą. Nawet najpiękniejszy i najlogiczniejszy biznesplan nie zaskarbi lojalności tych, którzy mają go realizować, ponieważ pracownicy nie uczestniczyli w jego tworzeniu.

W trwającym od jakiegoś czasu okresie spowolnienia gospodarczego przedsiębiorstwa doświadczyły praktycznych skutków niskiej lojalności. Podczas wcześniejszego boomu firmy szukały dostawców i podwykonawców przez internet, aby zminimalizować koszty. Przy dobrej koniunkturze rzeczywiście można było się opierać na krótkotrwałych transakcjach zamiast na długotrwałych relacjach. Kiedy gospodarka kwitła, guru biznesu ogłosili z nutką dumy, że "lojalność jest martwa" i każdy dynamiczny pracownik powinien się zachowywać jak przedsiębiorca. Ale kiedy sytuacja się pogorszyła, firmy potrzebowały wydłużenia okresu płatności przez dostawców i podwykonawców. Dlaczego jednak ktoś inny miałby brać na siebie ich problemy z płynnością? Brak było tu sieci wzajemnej lojalności.

Teraz, kiedy krzywa cyklu opada, przedsiębiorstwa oczekują od pracowników poświęceń w postaci zgody na obniżkę zarobków lub świadczeń pozapłacowych. Główne tego przykłady w Ameryce i Wielkiej Brytanii to linie lotnicze, media i sektor technologiczny. Pracownicy stanęli jednak okoniem. Na przykład znajdujące się na progu bankructwa British Airways doświadczyły licznych dzikich strajków pracowników naziemnych, których nie obchodziło, że firma może upaść. Z kolei pracownicy innych przedsiębiorstw, którzy zachowali się w sposób bardziej pragmatyczny, by nie stracić pracy, rzadko podejmowali pozytywne działania, które pomogłyby ich firmom przetrwać.

W rozwijającej się cyklicznie gospodarce lojalność jest niezbędnym warunkiem przetrwania. Niski kapitał społeczny najbardziej uderza w te firmy, które muszą odpierać ataki drapieżnej konkurencji. U samych pracowników deficyt lojalności potęguje stres, zwłaszcza - jak pokazują badania - związany z długim dniem pracy. Ludzie nie widzą sensu w tym, żeby pracować tak dużo i tak intensywnie. Zamiast stymulować, presja paraliżuje. Presja staje się samoistnym i wyłącznie negatywnym czynnikiem w firmach z niskim kapitałem społecznym. Pracownicy, którzy w ten sposób przeżywają presję, znacznie częściej wpadają w alkoholizm, rozwodzą się i mają problemy zdrowotne niż osoby pracujące ponad dziesięć godzin dziennie w firmach z wysokim poziomem lojalności.

Drugi deficyt społeczny, mniej oczywisty niż niska lojalność, dotyczy zaufania. Zaufanie przybiera dwie postaci, formalną i nieformalną. Formalne zaufanie oznacza, że zawierając z kimś umowę, wierzymy, że druga strona jej dotrzyma. Nieformalne zaufanie to wiedza, na kim można polegać, zwłaszcza w warunkach presji: kto wpadnie w histerię, a kto stanie na wysokości zadania. Wykształcenie się nieformalnego zaufania wymaga czasu. W zespole czy sieci drobne wskazówki co do charakteru danej osoby pojawiają się sukcesywnie. Maska, jaką nosimy w normalnych warunkach, nie pozwala ocenić, jak sprawdzimy się w sytuacji kryzysowej. W biurokracjach zorientowanych na krótkofalowe działanie często brakuje czasu na tak dogłębne poznanie innych ludzi. W zespole zadaniowym powołanym na pół roku rozmaite cechy charakteru mają mniejszą szansę się ujawnić niż w przypadku wieloletniej współpracy pewnej grupy ludzi.

Również bardziej zwyczajne formy presji mogą skutkować deficytem nieformalnego zaufania. W przedsiębiorstwach, które muszą szybko reagować na zmiany popytu konsumenckiego, nieformalne zaufanie maleje, ponieważ zespoły robocze często się zmieniają. Również reorganizacja instytucji, czy to prywatnego przedsiębiorstwa, czy to urzędu państwowego, może radykalnie obniżyć poziom nieformalnego zaufania, ponieważ zmiany w relacjach osobowych są gwałtowne i narzucone z góry lub z zewnątrz.

Trzeci deficyt społeczny wiąże się z osłabieniem wiedzy instytucjonalnej. Jedną z wad dawnej biurokratycznej piramidy była jej nieelastyczność, niezmienna struktura stanowisk, w której każdy dokładnie wiedział, czego się odeń oczekuje. Zaletą piramidy była jednak akumulacja wiedzy na temat funkcjonowania systemu, co oznaczało, że ludzie wiedzieli, kiedy należy odstąpić od reguł lub podjąć działania pozaformalne. Zarówno w wojsku, jak i w dużych biurokracjach cywilnych umiejętność operowania systemem jest prawdziwą sztuką. Najwięcej tego typu instytucjonalnej wiedzy z reguły posiadają osoby nisko postawione w hierarchii. W fabrykach szefowie zmiany mają jej więcej niż ich zwierzchnicy w białych koszulach. W biurach wiedzę instytucjonalną przechowują sekretarki i asystenci, a w szpitalach pielęgniarki, znane z tego, że poruszają się w biurokratycznym gąszczu lepiej od lekarzy. Wiedza instytucjonalna jest uzupełnieniem nieformalnego zaufania. Gromadząc doświadczenie, biurokrata uczy się oliwić biurokratyczne trybiki.

A przecież podczas reformy biurokratycznej piramidy ci funkcjonariusze niskiego szczebla często pierwsi idą w odstawkę. Szefostwo uważa, że ich miejsce może zająć technologia komputerowa, ale większość programów zarządzania przedsiębiorstwem automatycznie stosuje reguły, zamiast je adaptować do konkretnych sytuacji. Może to prowadzić do "efektu dryfu", jak to nazywa analityk systemów Claudio Ciborra. Wyjaśnia znaczenie tego pojęcia, przytaczając funkcjonowanie komputerowego programu Lotus Notes w czterech różnych przedsiębiorstwach. W Zeta Corporation, gdzie program nie zastąpił ludzi, rezultaty były pozytywne, ponieważ pracownicy otrzymali nowe narzędzie do dzielenia się informacjami. W Unileverze, gdzie Lotus Notes zastąpił personel niskiego szczebla, doszło do nadmiernej formalizacji. W Telecom, gdzie obrano podobną strategię, pojawiły się problemy z przepływem informacji, a w EDF wystąpiła "kolizja funkcjonalna". Ciborra utrzymuje, że w przypadku Zeta Corporation dzięki programowi komputerowemu nastąpił przyrost, a w pozostałych trzech przypadkach spadek wiedzy instytucjonalnej, ponieważ wyeliminowano przechowujących ją ludzi.

Nowe systemy informacyjne zawsze obiecują większą wydajność, a najbardziej podobają się konsultantom, którym brakuje wiedzy instytucjonalnej gromadzonej na drodze doświadczenia. Ale tylko naiwni uwierzą w tę obietnicę. Same maszyny nie są wrogiem. Takie programy jak Lotus Notes mogą znacznie usprawnić obieg informacji, jeśli ich adaptację i kontrolę nad nimi pozostawi się zwykłym użytkownikom. Z reguły jednak przy projektach reorganizacyjnych rekonfigurować programy komputerowe mogą tylko wyższe kadry zarządzające.

Omówione deficyty społeczne - lojalności, nieformalnego zaufania i wiedzy instytucjonalnej - dla wielu menedżerów nie są nowością. Prawoznawca Mark Roe sugeruje, że korzenie problemu tkwią w "oddzieleniu prawa własności od kontroli". Problem wynika z samych rozmiarów firm, czy to będzie piramida w starym stylu, czy MP3 w nowym stylu. Menedżer nie może wziąć na siebie długofalowej odpowiedzialności za firmę, ponieważ za sznurki realnej władzy pociągają niecierpliwi inwestorzy. Tymczasem dobry menedżer chce budować w firmie lojalność, zaufanie i wiedzę instytucjonalną, co wymaga czasu. Z mojego doświadczenia wynika, że większość menedżerów oddanych swojej pracy potwierdza istnienie tego konfliktu. W instytucjach o niskim kapitale społecznym nierzadko brakuje również świadomości tego, kto tworzy w firmie kapitał społeczny, który jest budowany od dołu. Kultura organizacyjna firmy, jak każda kultura, opiera się na tym, jak zwykli ludzie rozumieją daną instytucję, a nie na wersji narzuconej przez kierownictwo. W instytucjach zmieniających oblicze współczesnego kapitalizmu tego rodzaju odgórne wersje stale się zmieniają. Margines interpretacji jest coraz węższy, a sam proces interpretacji - próba zrozumienia tych zmiennych jak kameleon organizacji - coraz bardziej mozolny.

Aby u osób, które nie pełnią władzy w instytucjach, nie powstało poczucie społecznego wykluczenia, należy zmierzyć się przede wszystkim z problemem godności bądź prestiżu pracy.

Rozumienie samego siebie

Już Emile Durkheim w książce "O podziale pracy społecznej" dostrzegł, jak wielką wagę ludzie przywiązują do możliwości skategoryzowania samych siebie. Generalnie pojęcie godności dotyczy nie tego, co robimy, lecz gdzie przynależymy. W latach 70. przeprowadziłem badania, z których wyciągnąłem wniosek, że dla członków klasy robotniczej praca, oprócz innych związanych z nią korzyści, jest również źródłem prestiżu w rodzinie i w społeczności lokalnej. Innymi słowy, ich ocena posiadanej pracy odnosiła się do jej społecznych konsekwencji. Odniosłem wtedy wrażenie, że dla kobiet ze środowisk robotniczych aspekt godnościowy pracy mniej się liczy, a dla przedstawicieli klasy średniej większe znaczenie ma sam charakter wykonywanego zawodu. Teraz widzę, że w obu przypadkach popełniłem błąd.

Wiele kobiet z klasy robotniczej zatrudniało się sporadycznie, dla podreperowania domowych finansów, i dla nich praca rzeczywiście była tylko narzędziem. Ale dla tych kobiet, które miały stałą pracę, była ona równie ważnym jak dla mężczyzn źródłem prestiżu rodzinnego i społecznego. Claire Siegelbaum wskazała jeden z korzeni mojej pomyłki: kobiety z klasy robotniczej z reguły nie zwierzały się swoim mężom z tego, jak ważna jest dla nich praca, ponieważ oznaczałoby to zakwestionowanie ról płciowych w rodzinie.

Pomyliłem się także w kwestii znaczenia charakteru wykonywanego zawodu dla mężczyzn z klasy średniej. Na początku lat 80. przeprowadzono szereg badań, z których wynikało, że różnice pod względem pragnienia satysfakcji z pracy pomiędzy pracownikami fizycznymi a pracownikami umysłowymi (z pominięciem wolnych zawodów) są niewielkie. Stanowiska i tytuły liczyły się tak samo dla ludzi pracujących głową i rękami. Błędnie utożsamiłem profesjonalne elity z całą klasą średnią.

Nie pomyliłem się natomiast co do znaczenia samych organizacji. Piramidy miały względnie czytelną i niezmienną strukturę, co wpływało na wizerunek własny pracowników. Dobrze zarządzane firmy napawały ich poczuciem dumy, a źle zarządzane pozwalały przynajmniej jakoś umiejscowić się w świecie: frustracja i gniew umożliwiały pracownikom zakotwiczenie się w rzeczywistości społecznej, która ich otaczała.

Dla Murzynów i imigrantów w Ameryce i Wielkiej Brytanii biurokracje o sztywnych strukturach miały dodatkową zaletę: stanowiły dla nich obietnicę społecznej inkluzji. W Ameryce czarny pracownik, który nabył prawa związane z długim stażem pracy, zyskiwał istotny oręż w walce z dawną zasadą: Murzyn jest ostatni do zatrudnienia i pierwszy do zwolnienia. W obu krajach praca (zwłaszcza w instytucjach państwowych) nadawała czarnym i imigrantom status pełnoprawnych obywateli. Poprzednie pokolenie było przekonane, że ludzie z zewnątrz słabiej się utożsamiają ze swoją pracą niż osoby głęboko osadzone w systemie prawnym lub w dominującej kulturze. W Ameryce często się mówiło, że czarnym mężczyznom brakuje etosu pracy. Teraz wiemy, że jest to pogląd całkowicie błędny: badania przeprowadzone przez Williama Juliusa Wilsona i jego zespół pokazują, że stała praca stanowi najważniejszy cel życiowy murzyńskich mężczyzn z upośledzonych społecznie środowisk.

Nadejście nowego biurokratyzmu nie spowodowało masowej likwidacji miejsc pracy dających poczucie społecznego zakorzenienia ani zaniku prestiżu pracy starego typu. Tak jak dawniej większość ludzi ocenia swoją pracę pod kątem tego, jak jest ona postrzegana przez ich rodzinę i środowisko. Świat awangardy kapitalizmu podważył natomiast w całej kulturze moralny prestiż stabilności pracy. Socjolog Kathleen Newman odnotowała to zjawisko w królestwie tymczasowej "McPracy" - za kasą w fast foodzie i za ladą w sklepie. Dostęp do takiej płatnej pracy jest czymś pozytywnym dla niewykwalifikowanych młodych ludzi, ale każdy awans budzi w nich poczucie, że ich praca jest ślepym zaułkiem, nawet jeżeli w rzeczywistości otwiera przed nimi drzwi do kariery. Ta niecierpliwość odzwierciedla zmianę w systemie wartości obowiązującym w całej kulturze: prestiż moralny stabilizacji jako takiej coraz bardziej się obniża. Zjawisko to dotyczy również podrzędnych stanowisk w sektorze publicznym, które dla wielu młodych ludzi nie są już atrakcyjne. Sektor ten - pielęgniarstwo, stanowiska techniczne w szkołach, komunikacja publiczna - w rosnącym stopniu staje się domeną imigrantów, którym bardziej zależy na pewności zatrudnienia i związanych z tym korzyściach niż na społecznym prestiżu danego zawodu.

W przypadku klasy średniej kwestia moralnego prestiżu jest bardziej oczywista. Młodzi ludzie przygotowywani do kariery w biznesie często słyszą, jak ważne jest podejmowanie ryzyka. Coraz większy odsetek młodych ludzi pozytywnie reaguje na to hasło, rezygnując z kariery w szkolnictwie lub innym dziale sektora publicznego. Nie chcę sprowadzać kryzysu kadrowego w sektorze publicznym wyłącznie do kwestii prestiżu, ponieważ zarobki i warunki pracy też odgrywają tutaj swoją rolę, ale dzisiejsza kultura zmniejsza przekonanie młodej osoby, że jeśli zostanie funkcjonariuszem publicznym, zasłuży sobie na szacunek społeczeństwa.

Gdyby ryzyko stało się wartością dominującą, to należałoby oczekiwać, że podniesie się status społeczny nie tylko elity w obrębie awangardy kapitalizmu, ale również pracowników tymczasowych. Prowadząc badania do książki "Korozja charakteru", stwierdziłem, że pracownicy tymczasowi często są zadowoleni z pierwszych lat niestabilnej pracy, ale nieustanna zmienność z czasem staje się dla nich coraz bardziej frustrująca. Przynależność do jakiejś struktury społecznej staje się dla nich ważniejsza niż osobista mobilność. Z podobnym zjawiskiem mamy do czynienia przy przejściu od sytuacji młodego przedsiębiorcy stanu wolnego do sytuacji przedsiębiorcy w średnim wieku z kredytem hipotecznym. Moralny prestiż związany z pracą w awangardzie kapitalizmu jest talizmanem sukcesu, z którego jednak tylko elity mogą uczynić projekt życiowy. Warunki pracy w firmach innowacyjnych przecinają się tutaj z bodaj z najsłynniejszą definicją pracy jako wartości moralnej, zawartą w "Etyce protestanckiej" Webera.

Naczelną zasadą etyki protestanckiej jest odraczanie gratyfikacji, czyli rezygnacja z teraźniejszych korzyści na rzecz długofalowych celów. Weber uważał tę zasadę za tajemnicę żelaznej klatki biurokracji - ludzie zamykali się w stabilnych instytucjach, ponieważ mieli nadzieję, że przyszła nagroda zrekompensuje im obecne trudy. Odraczanie gratyfikacji sprzyja samodyscyplinie. Mobilizujesz się do pracy, nawet jeśli jej nie lubisz, ponieważ jesteś skupiony na przyszłej nagrodzie. Aby ta wysoce spersonalizowana wersja prestiżu pracy mogła zostać zrealizowana, dana instytucja musi istnieć dostatecznie długo, by pracownik zdążył otrzymać swoją nagrodę, musi też być zachowana pewna ciągłość zarządzania, aby menedżerowie mogli ocenić, czy ktoś na tę nagrodę zasłużył.

Nowy paradygmat odbiera jakąkolwiek wartość odroczonej gratyfikacji jako zasadzie samodyscyplinującej, ponieważ podane powyżej warunki stabilności instytucjonalnej nie istnieją. Stało się to szczególnie widoczne od czasu, kiedy gospodarka zwolniła. W okresie słabszego rozwoju uwydatniło się zjawisko, które w czasach boomu było bardziej ukryte: kiedy sytuacja gospodarcza ulegnie pogorszeniu, ci na górze mają większe pole manewru i możliwości adaptacji niż ci na dole. Sieć menedżerska jest na tyle gęsta, że ci na górze mają dokąd uciec. W rezultacie udzielający odroczonej gratyfikacji świadkowie pracowniczych dokonań - niby dezerterujący Bóg Nietzschego - uciekli z biurokratycznej sceny. W takich branżach jak high-tech, finanse i media ta nieustanna fluktuacja kadr kierowniczych oznacza, że zdyscyplinowany, rzetelny pracownik stracił swoją widownię.

Kwestia odroczonej gratyfikacji staje się tym większym problemem, że w Ameryce Północnej i wielu państwach Europy upadło wiele prywatnych funduszy emerytalnych, a państwowe systemy emerytalne są zagrożone. Ideę oszczędzania na przyszłość, trzon etyki protestanckiej, podkopała słabość tych struktur, które nie zapewniają już bezpiecznej przystani.

Erozja etyki protestanckiej swój najostrzejszy wyraz znajduje chyba w dziedzinie osobistego planowania strategicznego. Mój kolega uniwersytecki Michael Laskaway zakończył niedawno badania, w których porównał planowanie kariery przez wkraczających w dorosłość młodych ludzi w latach 70. i dzisiaj, na próbach złożonych z ambitnych absolwentów uniwersytetów. Najbardziej uderzające okazały się różnice w ukierunkowaniu tych ambicji. Wcześniejsze pokolenie myślało w kategoriach długofalowych korzyści strategicznych, a współczesne pokolenie myśli już w kategoriach najbliższej przyszłości. Ponadto starsza grupa potrafiła zwerbalizować swoje cele, a młodsza miała problemy ze znalezieniem języka, który pozwoliłby im wyrazić ich pragnienia. Dodatkowo pokolenie z lat 70. umiało zdefiniować finalne gratyfikacje, a dzisiejsza młodzież obracała się w kręgu bardziej amorficznych pragnień.

Takie ustalenia nie powinny nas zaskakiwać. W latach 70. myślenie w kategoriach strategicznych było zgodne z ówczesnym postrzeganiem instytucji, ale nie odpowiadałoby już temu, w jaki sposób dzisiaj jawią się instytucje awangardy kapitalizmu. Istotny jest model: nawet jeżeli dzisiejsi młodzi ludzie znajdują pracę w firmach mających charakter względnie stabilnej piramidy, punktem odniesienia jest dla nich model płynny, zorientowany na teraźniejszość, akcentujący bardziej jednorazową szansę niż progresję.

Szczególnego znaczenia nabiera tutaj pochodzenie społeczne. Młody człowiek z uprzywilejowanej rodziny może sobie pozwolić na strategiczną dezynwolturę, dziecko mas nie może. Dzięki powiązaniom rodzinnym i kontaktom wyniesionym ze szkół wspomniany młody człowiek ma większą szansę przypadkowo znaleźć pracę, która będzie mu odpowiadała. Uprzywilejowanie redukuje potrzebę strategicznego myślenia. Rozległe i wpływowe sieci kontaktów pozwalają tym na górze skupić się na teraźniejszości. Stanowią zabezpieczenie, które ogranicza konieczność długofalowego planowania. Nowa elita mniej zatem potrzebuje zasady odroczonej gratyfikacji, ponieważ gęste sieci zapewniają kontakty i poczucie przynależności, niezależnie od tego, dla jakiej firmy czy organizacji się pracuje. Masy dysponują jednak mniej gęstą siecią nieformalnych kontaktów i wsparcia, przez co są bardziej zależne od instytucji. Powiada się czasem, że nowe technologie mogą w pewnym stopniu skorygować tę nierówność, ponieważ czaty internetowe i komunikujące się za pomocą komputera sieci koleżeńskie dostarczą młodym ludziom informacji, które pomogą im "chwytać dzień". Na rynku pracy tak się nie dzieje, przynajmniej na razie. Ważne są kontakty twarzą w twarz. Dlatego eksperci od nowych technologii ciągle jeżdżą na konferencje, a co istotniejsze, właśnie dlatego ludzie pracujący w domu, którzy mają kontakt z biurem tylko za pośrednictwem komputera, często nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji.

Generalnie, im niżej się lokujemy na organizacyjnej drabinie, a zatem im rzadsza jest sieć, tym więcej strategicznego myślenia jest nam potrzebne, by przetrwać. Skuteczne myślenie strategiczne wymaga zaś istnienia czytelnej mapy społecznej.

Fragment z "The Culture of the New Capitalism"

© Richard Sennett

Przedrukowane za zgodą autora

przeł. Tomasz Bieroń

p

*Richard Sennett, ur. 1943, socjolog amerykański, wykładowca Massachusetts Institute of Technology oraz London School of Economics, członek American Academy of Arts and Sciences. Zajmuje się socjologią przestrzeni miejskiej, socjologią polityki oraz problematyką więzi społecznych. Autor głośnej książki "The Fall of Public Man" (1977), w której analizował wpływ współczesnej kultury samorealizacji i zaabsorbowania osobowością na charakter więzi społecznych i sfery publicznej. Ostatnio opublikował "The Culture of the New Capitalism" (2006). Po polsku ukazały się jego książki "Ciało i kamień: człowiek i miasto w cywilizacji Zachodu" (1996)