Kupił pan sobie różowy krawat w kolorze T-Mobile?

Reklama

Nie, dostałem krawat w kolorze magenty podczas rebrandingu.

I co pan z nim zrobił?

Oddałem go. Pamiętam, że jeszcze tego samego wieczoru nosił go Jan Nowicki.

Nie lubi pan krawatów?

Bardzo lubię.

Wydaje się, że woli pan nieformalny styl. Dziś jest pan w dżinsach.

Tak, bo jestem w biurze. Gdybym miał spotkanie z klientem, byłbym w innym ubraniu. Krawaty są super, ale jak ktoś nie czuje się w nich komfortowo, to nie widzę potrzeby, by zmuszać go do ich noszenia. Polskiej Telefonii Cyfrowej też przydała się zmiana stylu. Była za sztywna, a dziś potrzeba dużo elastyczności. Szczególnie takiej firmie jak PTC.

„Jak PTC” to znaczy telekomowi czy firmie z taką przeszłością?

To drugie. Tu wszystko toczyło się nie tak, jak powinno. Przez 10 lat trwały zawirowania właścicielskie.

Członkowie zarządu blokowali sobie dostęp do biura.

Słyszałem o tym. Ale to się zmieniło z początkiem 2011 r.

Czyli od kiedy pan tu przyszedł. Ale myślałyśmy, że może w dżinsach łatwiej walczy się z kryzysem. Bo człowiek jest może wtedy bardziej otwarty na niekonwencjonalne rozwiązania, mniej usztywniony.

To nie ma dla mnie wiele wspólnego ze stylem ubierania się.

Zmienia pan firmę. Jaka jest dziś najważniejsza wartość, którą kieruje się T-Mobile?

Reklama

Lubię szczególnie tę: „T-Mobile to ja, możesz na mnie liczyć”. To odzwierciedla styl bycia w tej firmie. Wcześniej każdy pracował tylko na swój wynik. Teraz wszyscy gramy do jednej bramki, uwzględniając interes firmy. Mogę śmiało powiedzieć, że zarząd PTC tworzą ludzie, którzy doskonale się rozumieją i są do siebie zbliżeni. Nie tylko wiekiem, lecz także podejściem do biznesu.

Jest zaufanie?

Tak, bardzo dużo zaufania.

A jakie są jeszcze inne wartości?

Tworzymy optymalne warunki do pracy, wykraczamy ponad oczekiwania...

Wszystko po to, żeby wrócić na pozycję lidera, co zapowiedział pan, gdy obejmował stanowisko?

Czekałem na to pytanie (śmiech).

Sam pan tak powiedział.

Nie, media mi to przypisały. „Dobra, panie prezesie, mówi pan, że chcecie wrócić tam, gdzie Era kiedyś była, więc kiedy będziecie liderem?”, a ja nie powiedziałem wcale, że będziemy numerem jeden. „Więc – pytają dalej – w tym roku czy w przyszłym?”. Odpowiedziałem: „Niech pan napisze, że w przyszłym”. Ale dopiero dziś tak naprawdę mówimy o tym, że chcemy wrócić na utraconą pozycję. Era w ciągu kilku lat spadła na trzecie miejsce wśród telekomów. Teraz wracamy.

Jak pan mierzy sukces? Liczbą aktywnych kart SIM?

Nie, to nie jest ważne.

Internet?

Też nie. Ważna jest liczba klientów kontraktowych, którzy mają z nami długotrwały związek. Jeszcze na początku 2011 r. traciliśmy kwartał do kwartału 20–30 tys. klientów z bazy postpaid (w systemie abonamentowym – red.). Teraz mamy kwartał do kwartału plus 50–70 tys. To konkurencja traci. Druga rzecz to przychody. I tu trend jest bardzo dobry.

Nie obawia się pan zahamowania wzrostu gospodarczego w Polsce i spadku naszej siły nabywczej?

Definicja kryzysu mówi, że jest to okres, w którym nie rośnie PKB. Z kolei dla poszczególnych branż jego definicje bywają różne. Dla nas kryzys jest wtedy, kiedy przychody już nie rosną, a otoczenie regulacyjne nie pozwala ruszyć z kopyta. W ostatnich latach, gdy panował boom, telekomy miały bardzo ciężko. Dużego wzrostu nie było, obcinaliśmy inwestycje i wydatki. Dlatego polska infrastruktura telekomunikacyjna jest tak słaba w porównaniu z innymi krajami.

Czy to oznacza, że gdy gospodarka popadła w kryzys, wy macie się coraz lepiej?

Ponieważ telekomy mocno nie inwestowały w ostatnim czasie, są dziś lepiej przygotowane na kryzys niż inne branże. Są mocne kapitałowo. Tu i tam brakuje pieniędzy, ale nie narzekamy. W tym roku wydajemy więcej niż w zeszłym i jeszcze oferujemy rzeczy, których nigdy nie robiliśmy: gwarantujemy najniższe ceny tabletów, smartfonów, budujemy nową sieć, uruchamiamy nową technologię. I to w czasie, kiedy wszyscy mówią, że trwa kryzys.

A co jeśli gospodarka rzeczywiście mocno wyhamuje i ludzie będą korzystać tylko z najtańszej oferty? Cały czas rynek penetrują operatorzy wirtualni.

Nie ma w Polsce żadnego MVNO (operator wirtualny – red.), który mógłby pochwalić się sukcesem. Oprócz naszej Heyah. Wszyscy albo już zniknęli, albo właśnie zwijają interes. Mają tak mały udział w rynku, że nie można na nim budować skali.

Ale teraz wszedł Virgin z P4, operatorem Playa jako partnerem.

Spółka P4 bardzo dobrze wykorzystała swoją szansę, którą miała przez 6 lat. Była wspierana przez regulatora, ale na szczęście to się kończy. 1 stycznia 2013 r. otworzę sobie szampana, bo rozpocznie się etap równej dla wszystkich operatorów konkurencji.

Play jako pierwszy zaoferował zryczałtowaną ofertę za 79,9 zł, ale nie był to specjalny sukces. Nawet ta suma dla Polaków okazała się zbyt duża. Ale wy podobną ofertę wprowadziliście zaraz po Playu.

To był ruch, który był od dawna oczekiwany przez rynek. Niewiadomym pozostawało tylko to, kto będzie pierwszy. Zrobił to Play.

Historie największych spółek pokazują, że nie wystarczy być wielkim kapitałowo podmiotem i mieć silną pozycję, by przetrwać w niekorzystnym gospodarczo klimacie. Więc co jeszcze jest potrzebne?

Możliwość precyzyjnego szacowania tego, jak będzie wyglądał rynek za 12 miesięcy. Umiemy to robić z błędem najwyżej 2–3-proc. Często słucham analityków lub doradców, którzy najpierw formułują prognozy, a potem robią korektę, np. o 10 proc. U nas taka zmiana oznaczałaby stratę 700 mln zł. Czegoś takiego nie dałoby się odrobić w rok, chyba że całkowicie wstrzymali byśmy inwestycje.

Inwestycje, przemodelowanie biznesu. Co będzie pan teraz robił z T-Mobile?

Historycznie Era była mocna w rynku biznesowym. T-Mobile jest jeszcze mocniejszy. To nasza domena, ale wciąż widzimy tu bardzo duże pole do popisu. Nie świadczymy jeszcze wszystkich usług, które możemy – np. teleinformatycznych (ICT) czy w chmurze (cloud computing). Będziemy je rozwijać.

Ma w tym pomóc nowa sieć?

To jeden z kluczowych elementów.

Kiedy będzie gotowa?

Pod koniec pierwszego kwartału 2014 r. Już się buduje i na pewnych obszarach Polski jest gotowa.

To założenie?

Nie. To plan. Bardzo konkretny. Teraz budujemy ok. 150 nowych stacji tygodniowo.

Nie zazdrości pan Polkomtelowi fuzji z Polsatem?

Nie. Powtarzam, że my na pewno nie zainwestujemy w media. Dla mnie to dwa zupełnie inne światy. Nigdy nie widziałem, żeby taka fuzja się udała.

Bliżej jest wam do bankowości?

Raczej do usług finansowych. Mamy przecież kontakt z klientem, wystawiamy faktury. Uruchomiliśmy pierwszą w Europie usługę płatności mobilnych MyWallet opartą na technologii NFC (technologia zbliżeniowa – red.). Rozmawiamy z kolejnymi bankami i partnerami z innych branż. Oferta w niedługim czasie poszerzy się o płatności za przejazdy komunikacją miejską czy też popularne programy lojalnościowe.

A co jeszcze?

Obszarów, które będziemy rozwijali, jest w sumie pięć. Jesteśmy ekspertami w obsłudze klienta, technologiach telekomunikacyjnych, mamy rozbudowaną infrastrukturę sieciową zapewniającą transmisję danych. To są obszary, na których powinniśmy oprzeć naszą działalność. Widzimy spory potencjał do współpracy z branżami z obszaru ICT, np. Asseco, GTS, ATM, T-Systems, z którymi możemy wypracować ciekawe i unikatowe rozwiązania. Trzeci obszar to logistyka – przewożenie towarów, np. TIR-ami. Firmy transportowe potrzebują platformy do obsługi monitoringu. I to nas bardzo interesuje. Kolejny bliski nam obszar – energetyka. Do 2020 r. wszystkie liczniki elektryczne muszą mieć zdalny odczyt, ale trzeba będzie te dane przesyłać. A my jesteśmy w tym bardzo dobrzy i możemy zaoferować najlepszą sieć.

A piąty obszar?

Opieka zdrowotna, czyli zdalny monitoring.

A więc mHealth (mobile health – usługa podstawowej opieki zdrowotnej świadczona przez urządzenia przenośne – red.). EKG w telefonie?

Nie tylko, bo w Polsce jest 8 mln cukrzyków. Dysponujemy umiejętnościami obsługi dużej platformy danych oraz siecią, która jest do tego absolutnie niezbędna. Ta sieć musi być w 100 proc. sprawna. Bo jeśli urządzenie osoby cierpiącej na choroby układu krążenia prześle sygnał o zbliżającym się zawale, musi on dotrzeć do pogotowia. Sieć musi działać.

Z pasją pan mówi o telekomie. A ma pan prywatną polską komórkę?

Oczywiście.

A czeską?

Też mam.

I gdzie płaci pan wyższe rachunki?

W Czechach. Równowartość 1 tys. zł.

A jak pan sprawdza nastroje klientów?

Bardzo lubię spędzać czas z ludźmi w terenie. Ale nie z menedżerami, tylko wpaść do sklepu i pogadać.

Pana kalendarz na to pozwala?

Przynajmniej raz na dwa tygodnie.

Pana poprzednia kariera związana była z dużą firmą kosmetyczną. Czy klient telekomu różni się czymś od klienta firmy kosmetycznej?

To ten sam człowiek.

A jak to się stało, że pan – inżynier z wykształcenia – zajął się kosmetykami?

Kolega z uniwersytetu ściągnął mnie do tego biznesu. To był rok 1991. Nikt wtedy nie zdawał sobie sprawy z tego, jak ważny jest klient, czym rządzi się sprzedaż. To był skok w nieznane. Tylko dla odważnych.

Pan skoczył z nudów?

Z pragmatyzmu. Miałem żonę, dziecko i musiałem zarabiać. Poza tym bardzo lubiłem biznes i wszystko, co się wokół niego dzieje.

Miał pan na tyle dobre wyniki, że szybko awansował na szczebel menedżerski. Ktoś pana biznesu uczył czy działał pan intuicyjnie?

Człowiekiem, który dzielił się ze mną doświadczeniem, był ówczesny szef Gilette w Czechach. Pamiętam, że raz z moim kolegą spotkaliśmy się z nim, a on pokazał nam maszynkę do golenia, którą mieliśmy sprzedawać, oraz maszynkę, która była wówczas dostępna na rynku. I powiedział: „Ta pierwsza kosztuje 185 koron, druga 5 koron. Teraz sprzedajcie mi tę pierwszą”. Patrzyłem na niego i pytałem, dlaczego miałbym jako klient kupić maszynkę za 185, skoro mogę kupić za 5. I wtedy się zaczęło...

To po co mamy kupować tę droższą?

Nie chodzi o cenę, ale o samą maszynkę. O to, co ona potrafi. Trzeba klientowi pokazać różnice i wynikające z nich korzyści. Tak jak z droższym od pianki żelem do golenia, który pojawił się później. Pokazywaliśmy właścicielom sklepów, jak z maleńkiej kropelki robi się wielka piana (śmiech).

W jednym z wywiadów powiedział pan, że do T-Mobile trafił pan przez przypadek. Przypadki się planuje?

Przypadków tak naprawdę nie ma. Jest tylko zaplanowanie sobie w głowie czegoś, czego się chce. A potem podążanie tą drogą. Życie samo prowadzi.

A czego pan chciał? Być coraz wyżej i wyżej na szczeblach zarządzania? Czy chodziło o status i pieniądze?

Chciałem robić biznes. Zaplanowałem sobie, że maksymalnie w ciągu 20 lat osiągnę sukces. Raczej nie chodziło o status, tylko o satysfakcję. To jak w sporcie: jak człowiek chce wystąpić na olimpiadzie, musi 10–20 lat trenować. Inaczej się nie da.

Kto pana później trenował?

Miałem osobistego coacha, to sir John Whitmore. A właściwie była to trójka ludzi: Bob Kriegel, człowiek, który lubi mówić o zmianach, Timothy Gallwey, który napisał słynną książkę „Tenis. Wewnętrzna gra”. I Whitmore, który zaproponował coaching jako część zarządzania. Kiedy byłem już w T-Mobile, jeździłem do niego do Londynu przez rok.

A przed nim?

Wszyscy moi szefowie. To byli fajni ludzie.

Dlaczego w oficjalnej biografii nie zamieszcza pan informacji o kursach, które pan ukończył, czy o MBA?

Bo uważam, że świadczą o mnie wyniki, a nie certyfikaty najlepszych uczelni. Mam jakieś dyplomy i certyfikaty, np. z London Business School, ale nie ma to dla mnie strategicznego znaczenia.

Wykształcenie nie ma znaczenia, gdy przyjmuje pan ludzi do pracy?

Nie w tym rzecz. Przede wszystkim liczy się to, co ktoś umie, co wie i jak się zachowuje. Tak się buduje zespół. Do tego przekonał mnie Whitmore. I Ram Charam, autor książki „What the CEO wants you to know”. W niej jest wszystko o biznesie. Nic więcej nie trzeba wiedzieć, żeby zrozumieć rządzące nim zasady.

W biznesie czy w karierze korporacyjnej?

W obu dziedzinach. Ale wracając do pytania o wykształcenie, to jest ono ważne w działach technicznych. Jednak poza tym ludzie muszą mieć jedną cechę: muszą chcieć wchłaniać informacje i nowości. Dookoła, szczególnie w naszej branży, wszystko się zmienia. Dużo zmienia się też w zarządzaniu. Kiedyś było tak, że menedżer był tym, który planuje, dystrybuuje, kontroluje i rozlicza. To już jest przeszłość. Dziś menedżer to człowiek, który pracuje z ludźmi, określa, co ma być zrobione i kiedy, ale nie mówi jak. Pracuje z ludźmi, którzy wiedzą lepiej.

Powiedział pan, że będzie pan zadowolony, jeśli po kampanii wizerunkowej 29 proc. klientów wskaże T-Mobile jako pierwszego operatora w Polsce. Jeszcze na to czekamy?

Czekamy, ale rozpoznawanie T-Mobile jest już bardzo wysokie.

A kiedy T-Mobile będzie liderem?

Odpowiem tak: będzie. Ale priorytetem teraz jest dla mnie zbudować najlepszą sieć w Polsce.

Mam jakieś dyplomy i certyfikaty, np. London Business School, ale nie ma to dla mnie żadnego strategicznego znaczenia. O mnie świadczą wyniki

Za tydzień wywiad z Grażyną Piotrowską-Oliwą, prezesem PGNiG SA