Azjatycka firma to kołchoz

Pracował pan w jednym z azjatyckich koncernów działających w Polsce. Jak pan wspomina to doświadczenie?
Tomasz Nowacki
: Azjatycki system specjalnie mi nie dopiekł. Ale też niewiele wniósł w moje życie, jeśli oczywiście nie liczyć nauki poruszania się w warunkach totalnego chaosu oraz zaznajomienia się z różnicami kulturowymi.

Mówi pan o chaosie, ale przecież Azjaci kojarzą się raczej z idealnym porządkiem?

Problem polegał na tym, że oni nie egzekwowali reguł, które wcześniej sami ustalali. Korporacja obudowana była tysiącem schematów regulujących przepływ dokumentów czy informacji w każdym dziale. Wszystko było poddane ścisłej kontroli. Decyzje nawet w sprawach najdrobniejszych sum były zatwierdzane na najwyższych szczeblach. Ale w praktyce, gdy pojawiało się zagrożenie, że cel wyznaczony przez prezesa koncernu nie zostanie osiągnięty, wszystkie procedury szły do kosza. Wprowadzało to gigantyczny chaos organizacyjny, a wśród polskiej kadry powodowało brak poszanowania dla reguł. Stawiało też pod dużym znakiem zapytania autorytet przełożonych.

Na czym polegał problem?

To była zła organizacja pracy. Skośnoocy menedżerowie panicznie boją się odpowiedzialności i mimo że mają prawo podejmować decyzje, wolą zdać się na prezesa. Przypomina to sterowanie ręczne, niemal system wodzowski, jakby szef był naczelnym dowódcą. Co ciekawe, przed tym prezesem ukrywanych jest dużo informacji, co powoduje spore problemy. Azjaci wolą nie mówić o trudnościach - czekają, aż problem sam wyjdzie, i to, niestety, często ze zdwojoną siłą. Podam przykład: udało się zgodnie z planem rozpocząć produkcję nowej serii, ale po tygodniu wróciło do zakładów kilka ciężarówek tych wyrobów. Odbiorca odesłał je do poprawek. Wszyscy od początku wiedzieli, że szwankuje wiele elementów procesu produkcji. Wszyscy, oprócz prezesa, bo nikt nie odważył się mu tego powiedzieć.

To do złudzenia przypomina socjalizm...
Tak. Koncern mocno przypominał mi system socjalistyczny, i to pod różnymi względami. Na przykład na przyjazd prezesa koncernu matki organizowano u nas akcję, którą ironicznie nazywaliśmy malowaniem trawy na zielono. Na co dzień w firmie panował duży bałagan, ale gorączkowo starano się pokazać, że wszystko jest w najlepszym porządku. To zostało doprowadzone do absurdu - wmurowywano wtedy płyty pamiątkowe i sadzono drzewka.

Czy w takim systemie jest miejsce na krytykę?

Nie. W azjatyckiej firmie nie ma miejsca na dyskusję, jest za to system ciągłego nacisku. Jeśli szef powie, że coś trzeba zrobić, to trzeba i koniec. Nieważne, że to praktycznie niemożliwe. Dopiero gdy okazuje się, że zadanie jest rzeczywiście absolutnie nie do wykonania, ktoś podejmuje decyzję odwracającą cały proces. I cała praca zaczyna się od nowa. Azjatyccy szefowie za żadne skarby nie chcieli zrozumieć, że stawiali polskim dostawcom tak wygórowane warunki, że ta współpraca była dla Polaków na granicy opłacalności. Bo w Azji samo dostarczanie części dla ich koncernu stanowi przywilej i wielkie wyróżnienie. Na dodatek w koncernie nie istniał w ogóle system konsultacji z pracownikami - decyzje podejmowano arbitralnie, także te dotyczące organizacji pracy i mocno ingerujące w życie ludzi. U nas wprowadzono na przykład odgórnie zmianę w regulaminie, że od tej pory będziemy pracować wcześniej, od 7 rano. I nie było żadnej dyskusji.

Więc to prawda, że w azjatyckim koncernie siedzi się w firmie w nieskończoność?

To zależy. Ja formalnie pracowałem od 7 do 15, ale wyjście o 15 z pracy wywoływało absolutne zdumienie moich przełożonych. Spędzałem więc w firmie około 9-10 godzin, ale niektóre działy pracowały nawet po 12! Natomiast prezesi siedzą w firmie naprawdę bardzo, bardzo długo. Azjaci w ogóle mocno zastanawiają się, co my, Polacy, robimy w domu i nie są w stanie zrozumieć, dlaczego nie chcemy zostać dłużej w pracy. Oni sami są gotowi bez wahania zrezygnować z dnia wolnego, bo ich życie toczy się wokół koncernu. Rodzina, znajomi czy inne zajęcia pozostają na bardzo dalekim planie. Zresztą koncern azjatycki jest jak państwo w państwie: opiekuje się nimi, załatwia mieszkania, opiekę zdrowotną, etc.

Czy firma jest jak rodzina?

Dla Azjatów z pewnością tak. Dla Polaków nie.

A nie starano się wam tego wpoić?

Tak, na zasadzie nachalnej propagandy. W firmie wieszano banery z hasłami głoszącymi, że chcemy osiągnąć jakieś cele produkcyjne. Azjaci nie rozumieją, że takie działania przywołują u Polaków wspomnienie komunizmu i budzą nieufność.

Czy to znaczy, że azjatyccy szefowie nie przygotowali się do pracy z Polakami?

Tak nie powiedziałbym. Widać z ich strony wyraźny dystans; pewnych rzeczy nie rozumieją, ale wiele tolerują. Dla nich najważniejsza jest praca, i jeśli się ją dobrze wykonuje, to nie jest na przykład zbyt istotne, jak ktoś się ubiera i wygląda. Nas nie obowiązywał żaden dress code, choć szefowie chodzili w takich samych mundurkach. Podam inny przykład – w razie problemów Azjaci mają zwyczaj krzyczeć bardzo podniesionym głosem na pracowników. Pewnego dnia zdecydowanie zaprotestowaliśmy i nasz sprzeciw został uszanowany, bez żadnych konsekwencji.

A jakie zdanie o Polakach mieli Azjaci?

Nigdy się z tym nie zdradzali, choć dużo się nad tym zastanawialiśmy. Chodziły pogłoski, że mają się za lepszą rasę, ale nikt nam nigdy tego wprost nie powiedział. Nie wyobrażam sobie Azjaty, który coś takiego powiedziałby otwarcie. Oni starają się być bardzo powściągliwi w ocenach.

Ale przecież powiedział pan, że krzyczą na podwładnych?

Tak, ale reprymendy dotyczą tylko oceny samej pracy. To nigdy nie są obraźliwe osobiste wycieczki. Oni nigdy nie używają epitetów. Zresztą na polskich pracowników przestali krzyczeć.

Czyli obowiązują podwójne standardy: inne dla Polaków, inne dla Azjatów?

Jak najbardziej. W ogóle te dwie grupy się nie mieszały, panował między nami duży dystans. Azjatyckie kierownictwo trzymało się razem, a my nie byliśmy dopuszczani do tego grona. Azjaci są bardzo zamknięci i nie poznawaliśmy się na gruncie towarzyskim. W koncernie panowały bardzo formalne stosunki, nie było żadnych poufałości. W odróżnieniu od Polaków Azjaci odnoszą się z ogromnym szacunkiem do starszych, a większość zarządu była powyżej czterdziestki, podczas gdy my byliśmy znacznie młodsi. Oni mają wielki szacunek dla władzy. Funkcjonują jako całość, nie spiskują przeciw sobie. Mają jeden cel i jego realizacji wszystko jest podporządkowane. Dzięki temu są też skuteczni. Nie ma obgadywania, podkopywania się i buntowania jak w polskich firmach.

Czyli w azjatyckim koncernie nie ma wyścigu szczurów?

Nie. Cele formułowane były nie wobec jednostek, ale przede wszystkim całej firmy. W Polsce ocenia się każdego pracownika z osobna. W azjatyckiej korporacji widziałem, że muszę współpracować i nacisk kładzie się na całość, na wyniki wszystkich. Miałem też poczucie stałości zatrudnienia. Jeśli ktoś lubi być trybikiem w machinie, to taka organizacja pracy bardzo mu odpowiada. Znacznie gorzej jest indywidualistom. Dlatego Azjaci nie są twórczy.

Czy był pan zadowolony z tego doświadczenia, czy rozważałby pan podobne zatrudnienie w azjatyckim koncernie, czy woli pan polski system?

Wolę polski system, bo jest bardziej prorozwojowy. W azjatyckim koncernie przeszkadzało mi też bardzo wyjątkowo niskie morale pracowników i atmosfera braku wiary, że może być lepiej. Nie wiem, czy przyczyną tego była była azjatycka kultura pracy, czy może polska skłonność do narzekania? Myślę, że każdego po trochu i nie było to dobre połączenie.