Oczywiście, że taki wyścig istnieje, bo życie w dużej mierze opiera się na konkurencji. Najpierw korporacje ścigają się między sobą i często na tym budują całą
korporacyjną kulturę. Kiedy się pracuje w PepsiCo, to wiadomo, że wrogiem numer jeden jest Coca-Cola i trzeba ją prześcignąć. Wyścig między korporacjami przekłada się na wyścig wewnątrz
korporacji. Jeśli mamy być lepsi niż konkurencja, to każda z naszych placówek musi być lepsza, niż jest. Stąd się biorą rankingi, kto więcej sprzedał, kto wygenerował większy zysk.
Wydaje mi się, że wszystko zależy od konkretnej korporacji. Są takie, w których zasadą jest, że lepszym pracownikiem jest ten, który dłużej siedzi w pracy - firmy te kultywują kulturę
długich godzin. Każda firma, każdy departament miewa gorętsze okresy, np. dział finansowy, kiedy trzeba zrobić podsumowanie półrocza czy kwartału. Wtedy rzeczywiście zdarza się siedzenie
od rana do nocy. Ale powiedzmy sobie szczerze - na co dzień nie ma zazwyczaj takiej konieczności.
W przedsiębiorstwach awans zawodowy może być poziomy albo pionowy. Poziomy polega na pogłębianiu swojej specjalizacji, zdobywaniu coraz głębszej wiedzy w danej dziedzinie. Pionowy to wspinanie
się po szczeblach korporacji: manager, senior manager, wiceprezes, prezes. Proszę zgadnąć, który rodzaj awansu budzi większe zainteresowanie osób, które przychodzą do pracy w korporacji?
No właśnie. Bo w całym tym wyścigu szczurów w którymś momencie rzecz przestaje polegać na rozwoju zawodowym i przestaje nawet polegać na zarabianiu pieniędzy. Liczyć zaczyna się prestiż.
Poczucie władzy i znaczenia. To z tych powodów ma się ochotę pracować więcej, dłużej, nieraz być bezwzględnym - po to, żeby nie stracić pozycji.
Na początku tak. Skoro najważniejsza jest konkurencja między korporacjami, to trzeba zrobić wszystko, by moja korporacja miała jak najlepsze wyniki. Wyścig szczurów do pewnego momentu temu
sprzyja. Powoduje, że pracownicy nie myślą już o niczym innym, tylko jak podnosić wyniki swoje i swojego działu. Są szefowie, którzy tak manipulują pracownikami, a nawet ich rodzinami, żeby
ci nie ustawali w gonitwie. Wystarczy spotkanie integracyjne, jakiś piknik z udziałem rodzin. Szef podejdzie do żony jednego ze sprzedawców i napomknie, że za najlepsze wyniki sprzedaży jest
wyjazd na Hawaje dla całej rodziny. Która żona będzie miała pretensje, że mąż w takiej sytuacji za dużo pracuje? Przy czym wyjazd jest tylko jeden. Bo król może być tylko jeden. Cały
wyścig polega na tym, że ten drugi nie wygrywa srebra, lecz przegrywa złoto. Obowiązuje zasada, że jesteś tak dobry jak twoje wyniki z ostatniego miesiąca. I już nie chodzi o zarobki, ale o
to, kto na firmową imprezę przyjedzie samochodem z kierowcą, a kto musi prowadzić sam.
Opłaca się tak długo, jak długo cele menedżerów są zsynchronizowane z celami firmy. Problem pojawia się, kiedy pogoń za sukcesem osobistym staje się najistotniejsza. Wyobraźmy sobie taki
przykład: jest koniec listopada, jeden z kierowników sprzedaży wypełnił już całoroczny plan. Jest gwiazdą, czeka go premia, spisał się na medal. I przychodzi do niego nowy klient. Gdy ten
kierownik dba o sukces firmy, złapie tego klienta i podpisze z nim umowę jak najszybciej. Ale jeśli dba tylko o własną self-utility, poprosi klienta, by przyszedł 2 stycznia. W końcu ten
sprzedawca w tym roku już jest gwiazdą, a nowy rok może nie być tak różowy. Woli się zabezpieczyć, zapewnić sobie lepszy start od stycznia, wtedy ma szansę drugi rok z rzędu być gwiazdą,
nawet ryzykując, że klient 2 stycznia może już nie wrócić. I wynik firmy, zysk akcjonariuszy schodzą na dalszy plan. Liczy się tylko osobista skuteczność, żeby mój obszar był coraz
większy i coraz bardziej widoczny.
Ja lubię konkurencję, ale każdy, kto ze mną pracował, wie, jaka jest moja dewiza: są rzeczy ważne i ważniejsze. Jeśli ktoś mi mówi, że dla niego nie ma w życiu nic ważniejszego niż
praca, to szanuję ten wybór, ale jestem zdziwiony... W podręcznikach zarządzania jest takie ćwiczenie, żeby wyobrazić sobie, jak będzie wyglądał nasz pogrzeb. Kto na niego przyjdzie i co
powie.
Oczywiście, że tak. Lubię wygrywać, lubię odnosić sukces, to naturalne. Kiedy idę grać w piłkę, to po to, żeby zdobyć jedną bramkę więcej niż mój przeciwnik. Ale nigdy nie
posunąłbym się do tego, że aby wygrać, złamię przeciwnikowi nogę. Jestem najgłębiej przekonany, że na końcu naszej drogi, na Sądzie Ostatecznym, jeśli padną różne pytania, to nie
znajdzie się wśród nich pytanie "O ile wzrosła wartość spółki, kiedy byłeś jej prezesem?" ani "Czy zdobyłeś Nagrodę Pulitzera?". W początkach kariery
miałem szefa, człowieka 60-letniego, który późno doczekał się dziecka. Gdy mnie zobaczył, że ślęczę do późna w biurze, kazał mi iść do domu. On był już mądrzejszy - sam, robiąc
karierę, przegapił czas, kiedy dojrzewała jego 19-letnia córka, i niczego bardziej w życiu nie żałował. To samo opowiadają lekarze, którzy patrzą na śmierć swoich pacjentów: żaden na
łożu śmierci nie żałuje, że za mało czasu spędził w pracy.
To jest ich wybór. Mają jakiś cel, do którego chcą dobiec. Jeżeli koszt jest dla nich do przyjęcia - to niech się ścigają. Ja tylko twierdzę, że można wygrać złoto bez anabolików, w
zdrowej rywalizacji. I mam nadzieję, że kiedy hymn ucichnie i światła zgasną, ktoś w domu będzie na nich czekał. Zbyt wielu widziałem przegranych zwycięzców.
*Piotr Stępniak, do niedawna prezes Getin Holdingu, wcześniej m.in. wiceprezes Lukas Banku
