Nazywano ich „chłopcami z Marriottu”, „zdobywcami nadwiślańskiego Dzikiego Zachodu” albo po prostu „pionierami wolnego rynku”. Amerykańscy biznesmeni, bankierzy i inwestorzy byli dwadzieścia lat temu nieodłącznym elementem rodzącego się polskiego kapitalizmu. Niemcy, Francja i unijna Bruksela dołączą dopiero za chwilę. Oto fascynująca historia polskich przemian widziana oczami przybyszów zza Atlantyku.
We wrześniu 1990 roku Amerykanin Thomas Kolaja ma 22 lata i przyjeżdża do Warszawy z Wirginii Zachodniej na stypendium Fulbrighta. Jest szaro, brudno i brzydko. Inflacja w 1989 roku wynosi 640 proc., a rok później spada do „ledwie” 249 proc. Gwałtownie rośnie bezrobocie. Kolaja chce badać wpływ wprowadzanego od początku roku planu Balcerowicza na polski przemysł chemiczny. – Poszedłem do Ministerstwa Przekształceń Własnościowych i poprosiłem o rozmowy z ludźmi, którzy przygotowują polską chemię do prywatyzacji. Popatrzyli na mnie jak na wariata i powiedzieli: „Nie mamy nikogo takiego. Jeśli potrafisz, możesz się za to zabrać. Weź jeszcze sektor farmaceutyczny i ochrony środowiska” – tak Kolaja w rozmowie z „DGP” wspomina początki swojej pracy dla ministerstwa. W ten sposób ten syn środkowoeuropejskich emigrantów zaczął pisać kolejny rozdział rodzinnej sagi z Polską w tle: jego dziadek Czech z Brna był profesorem języka polskiego i założył w rodzinnym mieście klub polsko-czeski, za co dostał od władz II Rzeczypospolitej order Polonia Restituta (zwrócił go natychmiast po zajęciu przez wojska polskie Zaolzia w 1938 r.). Ojciec socjolog pracował po wojnie przy odtworzeniu Uniwersytetu Warszawskiego, ale szybko wybrał Amerykę, gdzie poznał swoją pochodzącą z Katowic polską żonę. Na początku lat 90. ich syn – niespodziewanie również dla samego siebie – znowu znalazł się w centrum historycznych dla Polski wydarzeń. Brał m.in. udział w przygotowaniu sprzedaży Wedla amerykańskiemu gigantowi Pepsi czy papierni w Kwidzyniu International Paper Company. – Tak jak dziadkowie i rodzice zamęczali nas opowiadaniami o wojnie światowej, tak moje dzieci będą musiały nauczyć się na pamięć historii polskiej transformacji gospodarczej, bo na tym „froncie” walczył ich tata – żartuje. Z wiru bitwy droga wiodła wprost na eksponowane stanowiska w rodzącym się światku biznesowo-korporacyjnym. Kolaja wypracowywał potem w McKinseyu strategie biznesowe dla zachodnich firm starających się wejść na rynki byłych demoludów, a dziś doradza przy restrukturyzacjach jako dyrektor warszawskiego biura firmy Alvarez & Marsal.

Marriott, czyli mała Ameryka

Kolaja wspomina, że 20 lat temu, przemierzając codziennie drogę z wynajmowanej ciasnej kawalerki na ul. Wareckiej do ówczesnej siedziby Ministerstwa Przekształceń Własnościowych na ul. Mysiej (a potem na Kruczej), nieraz tęsknym wzrokiem spoglądał na królujący nad panoramą ówczesnej Warszawy wieżowiec hotelu Marriott: jeden z symboli rodzącego się polskiego kapitalizmu. Za ministerialną pensję i fulbrigtowskie stypendium nie było go stać na wynajęcie pokoju w hotelu, gdzie ceny za noc sięgały 150 – 200 dol., co równało się miesięcznej sile nabywczej średnio sytuowanego Polaka. A i tak biznesmeni (zwłaszcza zza Oceanu) walili do Marriotta drzwiami i oknami, szybko doprowadzając do stworzenia z hotelu małej wyspy amerykańskiego luksusu, który porażał szczególnie w zestawieniu z siermiężną codziennością pierwszych lat polskiej transformacji. Niektórzy goście godzili się nawet na nocowanie w przerobionej na pokój salce konferencyjnej z łazienką na korytarzu, byleby tylko znaleźć nocleg w przepełnionym zazwyczaj hotelu.
Reklama
– To było jedyne miejsce w Warszawie, z którego można było zadzwonić do Stanów bez konieczności kilkugodzinnego czekania na połączenie albo bez problemu wysłać i odebrać faks – wspomina Stanisław Popów, który jako przedstawiciel amerykańskiego Bankers Trust Company (posiadacza pierwszej zagranicznej licencji bankowej na usługi finansowe w wolnej Polsce) przez kilka miesięcy mieszkał wówczas w Marriotcie. 32-letni wtedy Popów należał do tzw. chłopców z Marriottu, biznesmenów oraz finansistów z Ameryki, którym nie potrzeba było żadnych klubów czy pośredników, bo przecież mieszkali w jednym wielkim „luksusowym akademiku” i znali się jak łyse konie. – Mit Marriottu rósł tak szybko, że na pewien czas polskie Ministerstwo Skarbu otworzyło tam swój punkt informacyjny – mówi Popów. Trudno się zresztą dziwić. Z pierwszych wizyt w gmachu resortu zapamiętał na przykład negocjacje przy stolikach wystawionych na klatkach schodowych ministerstwa i wyłożone w gablocie egzemplarze tygodnika gospodarczego „The Economist”... sprzed pięciu miesięcy czy amerykańskiego „Newsweeka” sprzed pół roku. – Tak w realu wyglądała otoczka, w której wdrażaliśmy plan Balcerowicza – wspomina Popów.



Ale Marriott przyciągał w tamtych dniach nie tylko bankierów, urzędników czy polityków kręcących się wokół prywatyzacji, czyli najsmaczniejszego kąska polskiej transformacji. Roman Hildt był w czasie okupacji żołnierzem Szarych Szeregów i powstańcem warszawskim. Po wojnie znalazł się w Londynie, a potem w USA. Przez 40 następnych lat pracował dla dużej amerykańskiej firmy logistycznej w Afryce, Singapurze, Indiach i Hongkongu. W 1987 roku przeszedł na emeryturę, ale nie dane mu było długo cieszyć się odpoczynkiem. – Ileż można grać w golfa?! Gdy w Polsce upadł komunizm, postanowiłem skorzystać z okazji i założyć firmę kuriersko-przeprowadzkową – mówi, gdy odwiedzam go w jego warszawskim mieszkaniu pełnym zdjęć, antyków i pamiątek z całego świata. 84-letni dziś Hildt, przyjeżdżając do Polski na początku lat 90., nie zatrzymywał się bynajmniej w Marriotcie. Trafił tam jednak pewnego dnia w stanie krańcowego zmęczenia i desperacji, gdy razem z brytyjskim przyjacielem i wspólnikiem miał za sobą długotrwałe, ale bezskuteczne uganiania się po Warszawie w nadziei założenia... konta bankowego. – Właśnie zarejestrowaliśmy naszą firmę i byliśmy gotowi do przelania na jej konto 100 tys. dolarów na rozruch przedsięwzięcia. Problem w tym, że żaden bank nie chciał przyjąć tych pieniędzy. Wszędzie słyszeliśmy, że ich systemy są przeciążone i musimy zaczekać. Tydzień, dwa, miesiąc? Tego nikt nie był w stanie powiedzieć – wspomina Hildt. Ktoś doradził im wówczas wizytę w nowo otwartej placówce bankowej w Marriotcie, która miała za zadanie obsługiwać przybywających do Warszawy biznesmenów z Zachodu. Ale nawet tam nie było łatwo. – Panowie przyjdą jutro. Jutro kierowniczka powinna być w dobrym humorze – usłyszeli od portiera na wejściu. Nienawykły do takiego stylu robienia interesów angielski wspólnik chciał natychmiast wracać do kraju. – Jeśli tu są problemy z założeniem konta, to jak w ogóle można mówić o biznesie? – pytał retorycznie. Hildt namówił go jednak do pozostania. Dziś obaj panowie nie żałują swojej decyzji: ich firma Universal Express w ciągu ponad 15-letniej działalności tylko raz zaliczyła rok pod kreską, a w pewnym momencie zatrudniała nawet 400 osób.
Nie wszystkich jednak na kapitalistyczny Dziki Zachód po drugiej stronie żelaznej kurtyny ciągnęły wyłącznie polskie korzenie. Henry McGovern, świeżo upieczony absolwent studiów MBA na waszyngtońskim uniwersytecie Georgetown, szukał nad Wisłą przede wszystkim biznesowej przygody. – Europa Wschodnia była dla nas młodych wilków biznesu tym, czym są dziś Chiny czy Indie – opowiada 44-letni dziś przedsiębiorca. Jego pierwsze decyzje były niczym rodem z podręcznika inwestora: Czechy i Węgry? Urocze, ale zbyt małe, by osiągnąć prawdziwe korzyści. Rosja? Zbyt niebezpieczna. Padło więc na Polskę. McGovern wspomina, że w 1992 r. przejechał wypożyczonym samochodem z Gdańska, przez Warszawę, Łódź (której, choć to drugie co do wielkości miasto w Polsce, nie było nawet w jego przewodniku), aż po Katowice i Kraków, ale nigdzie mu się nie podobało. Wreszcie trafił do Wrocławia i zdecydował, że nic lepszego już nie znajdzie. – Myślałem: mam trochę kapitału, zostanę dwa lata. Zobaczymy, co z tym można zrobić – wspomina. McGovern mieszka w Polsce do dziś, plasując się w absolutnej czołówce najważniejszych polskich biznesmenów. Jego firma AmRest zatrudnia 18 tys. osób i z 400 punktami obsługi zalicza się do największych niezależnych sieci restauracyjnych (na licencji KFC, Pizzy Hut czy Starbucksa) w Europie Środkowo-Wschodniej. Spółka jest też notowana na warszawskiej giełdzie.

Jak zostać szpiegiem PRL i CIA

Swojej ziemi obiecanej szukał też w Polsce John Lynch, który w 1991 r. trafił do Krakowa z Nowego Jorku jako członek grupy kilkunastu młodych biznesmenów z USA po studiach. Ich wyjazd był częścią programu Departamentu Stanu, który chciał krzewić za żelazną kurtyną kapitalizm, organizując kilkumiesięczny wyjazd studyjny do krajów regionu. – 90 proc. kolegów szybko wróciło do Ameryki – wspomina Lynch. On został. Założone przez niego przedsiębiorstwo Lynka to dziś jeden z największych dystrybutorów artykułów promocyjnych w Polsce.



Kapitalizm? Oczywiście! Tylko jak to zrobić? Owszem, w teorii plan Balcerowicza umożliwiał każdemu zakasanie rękawów i sprawdzenie się w roli przedsiębiorcy. Ale jak budować go w praktyce, gdy struktury gospodarcze i mentalność ówczesnych Polaków wciąż głęboko tkwiły w realnym socjalizmie. Jak zwykle w takich wypadkach najłatwiej mieli ci, którzy mogli połączyć znajomość rynku i kontakty z amerykańskim biznesowym backgroundem. A na tym polu niewielu mogło równać się z Donem Muchą. Pochodzący z Chicago biznesmen prócz pamięci o dziadkach, którzy poznali się na łodzi z imigrantami płynącej do USA w początkach XX w., o Polsce wiedział niewiele. Aż do lat 70. Ekipa Gierka szukała wtedy pomysłu na modernizację zacofanej gospodarki poprzez kontrolowane otwarcie na zachodni kapitał. Jedną z bram miał być polski konsulat w Chicago, niekwestionowanej stolicy amerykańskiej Polonii. Mucha dostał zaproszenie do odwiedzenia Polski w 1973 r. i pomyślał: „why not”. Decyzja okazała się najtrafniejszym posunięciem w jego biznesowym życiu. Nawiązał współpracę ze Zjednoczeniem Przemysłu Elektronicznego i Teletechnicznego, czyli Unitra, największą polską centralą przemysłu elektronicznego tamtych czasów. – Oni potrzebowali niedostępnych w Polsce elektronicznych komponentów. Ja uświadomiłem im, że nie muszą płacić za nie pośrednikom z Niemiec czy Holandii, i zacząłem sam dostarczać pożądany towar. To był dla mnie bardzo dobry biznes – mówi mi Mucha, dobrze zbudowany, na oko siedemdziesięciokilkuletni mężczyzna poruszający się o lasce z kunsztownie zdobioną srebrną główką.
Współpraca z Polską Ludową układała się tak dobrze, że wkrótce Mucha i dwa polskie przedsiębiorstwa państwowe Unitra i Metronex założyli pierwsze polsko-amerykańskie joint venture. Robienie interesów, siedząc okrakiem na żelaznej kurtynie, momentami bardziej przypominało film szpiegowski niż klasyczny biznes. – Zdaję sobie sprawę, że Polacy brali mnie za człowieka CIA. Wiem, iż w czasie wizyt tutaj byłem podsłuchiwany i śledzony. Podszedłem kiedyś na światłach do jadących za mną od dłuższej chwili tajniaków i spytałem, czy to prawda, że mnie śledzą. Powiedzieli z uśmiechem: „Po prostu jedziemy w tym samym kierunku” – mówi Mucha. Odwrotnie było w Ameryce. – Siedzę kiedyś w domu w Chicago i oglądam telewizję, która zapowiada: nasze dziennikarskie śledztwo demaskuje siatkę szpiegów przemysłowych z komunistycznej Polski. Zaraz potem widzę swoje zdjęcie, a w tle głos spikera: „Don Mucha, biznesmen z Chicago, od lat szpieguje na rzecz komunistów”. Oczywiście nie mieli żadnych dowodów na poparcie tych rewelacji i po interwencji mojego prawnika musieli się wycofać z zarzutów – opowiada. Wspomina też, że gdy w latach 80. odebrał odznaczenie z rąk gen. Wojciecha Jaruzelskiego, „New York Times” opatrzył jego zdjęcie podpisem: „To człowiek, który przyjął z rąk komunistycznego dyktatora order Lenina”.
Trudno więc się dziwić, że z takim bagażem doświadczeń i kontaktów, gdy po 1989 r. w Polsce pojawiły się nieporównywalnie większe możliwości robienia interesów, Mucha nie dał się zostawić w tyle. – Zakładałem, przebudowywałem i odsprzedawałem zachodniemu kapitałowi chyba z osiem albo dziewięć firm z najróżniejszych branż: od brokerskiej przez elektronikę po telekomunikację (do jego najważniejszych osiągnięć należy rozwijanie firmy R.P. Telekom, która w 1999 przekształciła się w Netię). Nie da się ukryć, że zarobiłem na tym sporo pieniędzy – mówi Mucha, który w tych dniach opuszcza Polskę na stałe. Przenosi się z poznaną nad Wisłą znacznie od siebie młodszą żoną do Phoenix w Arizonie.

4 tys. T-shirtów w bagażniku

Niewielu amerykańskich pionierów po 1989 r. mogło jednak poszczycić się takim know-how jak Don Mucha. Pozostało im więc startowanie niemal od zera. I boksowaniem się z siermiężną rzeczywistością. – Pamiętam nasze pierwsze zamówienie. 4 tys. koszulek z firmowym logo dla browaru EB z terminem dostarczenia za miesiąc. Wydawało mi się, że nic prostszego. Jakże się myliłem – wspomina John Lynch, szef firmy Lynka. Schody zaczęły się natychmiast. Lynch zadzwonił do kilkudziesięciu hurtowni, ale wszędzie słyszał tę samą odpowiedź „Skąd ja panu w listopadzie wezmę 4 tys. T-shirtów?”. Chcąc nie chcąc, Lynka musiała je zamówić za granicą. Ale to dopiero początek kłopotów. PKS – wówczas monopolista na rynku transportowym – stwierdził, że jest w stanie przewieść towar najszybciej w ciągu 30 dni. Na dodatek holenderski hurtownik stwierdził, że nie ufa firmie z Europy Środkowej i zapłatę przyjmuje wyłącznie gotówką. Pytał w banku o przelew do Holandii, ale znów pojawił się termin nie do zaakceptowania. Lynch wsiadł więc w swoją mazdę 626 wynajął przyczepę i z walizką 10 tys. dol. w gotówce oraz duszą na ramieniu ruszył w kierunku Niderlandów. – Czułem się jak gangster – wspomina. W drodze powrotnej kolejna niespodzianka. 3-dniowa kolejka na granicy polsko-niemieckiej. Z papierami był odsyłany od agenta celnego do celnika mniej więcej osiem razy. – Jeden wypełniał papiery, a drugi mówił, że w dokumentach jest błąd. Gdy pytałem jaki błąd, on mówił, że tłumaczenie zasad nie jest jego rolą. Zmienialiśmy więc z agentem kolejne rubryki i wracałem do celnika, by znowu zostać odesłanym. W końcu ktoś się zlitował i pozwolił mi wjechać. Dostarczyliśmy koszulki. EB było zadowolone, a my świętowaliśmy największą transakcję w naszej historii – opowiada uparty Amerykanin.



Podobne perturbacje towarzyszyły założeniu w nowo powstałej firmie linii telefonicznej. Jednym z pierwszych biznesowych pomysłów późniejszego restauratora Henry'ego McGoverna było zbudowanie na wrocławskim rynku pierwszoligowego centrum biurowego. Kupił kamienicę i poszedł do ówczesnego prezydenta miasta i powiedział mu, że jego inwestycja ściągnie nad Odrę wiele poważnych zagranicznych firm. Potrzeba mu tylko jednego: 100 linii telefonicznych. Na te słowa w gabinecie miejskiego włodarza zapadła kompletna cisza. „Czy powiedziałem coś niewłaściwego?” – spytał zbity z tropu Amerykanin. „Nie, proszę pana, tylko niech pan zrozumie. Moja rodzina czekała na telefon 15 lat, a pan chce od razu 100 linii” – odpowiedział McGovernowi tłumacz. – O mój Boże, co ja narobiłem, Kupiłem budynek pod biura, w których nie będę mógł zainstalować telefonu – wspomina w rozmowie z nami. Ostatecznie McGovern dostał... 7 linii: po jednej na każde piętro. Na początek musiało wystarczyć.
Nie lepiej było także w branżach, które w PRL-u z powodzeniem funkcjonowały. Na przykład w bankowości. Józef Wancer przyjechał do Polski w 1991 r. z doświadczeniem 25-letniej pracy w kierowniczych strukturach nowojorskiego Citibanku, jednej z najważniejszych instytucji finansowych na świecie. – Opuściłem kraj w 1961 r. po maturze i nigdy nie należałem do tych emigrantów, którzy usychają z tęsknoty za Polską. Ale przełom 1989 r. był czymś historycznym. Wtedy popularne było motto prezydenta Ronalda Reagana: „Jeżeli nie teraz, to kiedy? Jeżeli nie ja, to kto?”. Tamte pytania dobrze opisywały mój ówczesny stan ducha i tłumaczą, dlaczego zamieniłem fotel wiceprezesa Citibanku na niepewną Polskę – opowiada Wancer. Zawsze dystyngowany, uprzejmy i nienagannie ubrany bankier szybko stał się jedną z kluczowych postaci nowej polskiej bankowości. Rozkręcał kolejno Bank Rolno-Przemysłowy (dziś Rabobank Polska), Raiffeisen Centrobank, a wreszcie bank BPH, zawiadując jego spektakularną fuzją z PBK. – Pierwszym szokiem było dla mnie odkrycie, jak mało indywidualizmu przejawiają moi pracownicy. Najmniejsza rzecz, o jaką prosiłem, zajmowała zastanawiająco wiele czasu i trafiała z powrotem na moje biurko z podpisami czterech czy pięciu osób i odpowiednią liczbą stempli. Szybko wytłumaczono mi, że to odziedziczony po PRL-u system unikania indywidualnej odpowiedzialności – mówi Wancer. Wspomina, że jeszcze w 2000 r., a więc 10 lat po wprowadzeniu kapitalizmu, na wewnętrznym bankowym planowaniu ostro skrytykował jednego ze swoich dyrektorów. – On potem przychodzi do mnie i pyta, czy ma podać się do dymisji. Byłem zszokowany. Mówię: ja przecież nie prosiłem pana o dymisję, gdybym jej oczekiwał, to bym panu powiedział. Zrozumiałem, że on pracował dotąd w takiej kulturze korporacyjnej, gdzie pomyłka była równoznaczna z dymisją i dlatego nikt nie chciał się wychylać – mówi Wancer. Dlatego dużo czasu zajęło mu zaszczepienie swoim ludziom przywiezionych z Ameryki zasad: np. że 90 proc. błędnych decyzji da się naprawić i że lepszy jest samodzielny menedżer niż taki, który nie zalicza błędów, bo nic nie robi. – Uczyłem ich korzystania z wolności, która jest kluczowa dla robienia biznesu. Sam dawałem moim ludziom wolność do myślenia, wolność w podejmowaniu decyzji i wolność do brania odpowiedzialności – mówi nam Wancer. Amerykańska szkoła działała. Pod rządami nowojorskiego weterana bank BPH wziększył swoje zyski z 200 mln do 1,2 mld zł rocznie. Na dodatek według obserwatorów polskiej bankowości Wancer, który w styczniu przeszedł na emeryturę, wie o czym mówi: z jego stajni wyszła śmietanka nowego pokolenia bankierów, którzy rozdają dziś karty w polskich finansach: szef Alior Banku Wojciech Sobieraj, Mariusz Grendowicz z BRE Banku, czy szef Lucas Banku Romuald Szeliga. Lekcje prezesa oczywiście tanie nie były: Wancer należał w ostatnim okresie do najlepiej opłacanych polskich bankowców zgarniając w niektórych latach nawet 5-6 mln złotych rocznego wynagrodzenia.

Polska wraca do gospodarczej gry

Dla śmiałków, którzy nie polegli w bojach o łącza telefoniczne, czekała nagroda: sowite zyski i gospodarcza dynamika obserwowana dziś już jedynie w gospodarkach trzeciego świata. Po załamaniu polskiego PKB w 1990 r. (-9,6 proc.) i 1991 r. (-7 proc.) gospodarka zaczęła przestawiać się na nowe tory i rosnąć. Ponieważ wszystkiego brakuje, najlepsi robią interesy właściwie na wszystkim. Początkowo zyski przynosił nawet w tak mało z pozoru obiecująca branża jak... rolnictwo. Williama Careya przysłał do Polski ojciec, który prowadził na Florydzie firmę zajmującą się uprawą i eksportem produktów rolnych. – Trafiłem do PGR-ów i POZH-ów, by wybierać zwierzęta, które potem wysyłałem na Bliski Wschód i do Europy. Pierwsze polskie słowa, które musiałem poznać, to: byki, jałówki, konie, tłuste krowy – mówi. Później Carey handlował prawie wszystkim: kukurydzą i samochodami z USA, sokami z Niemiec, czekoladą z Izraela, zanim doszedł do alkoholi. Opłaciło się. Dziś jego firma CEDC jest największym na świecie producentem wódki – sprzedaje na całym świecie 270 mln litrów rocznie. W Polsce do ich portfela należą: Bols, Żubrówka, Absolwent i Soplica.
Wkrótce zyski zaczęły przynosić również bardziej wyrafinowane dziedziny biznesu, jak choćby inwestycje finansowe. Pionierem na tym polu był jeden z „chłopców z Marriotta” Stan Popów. – W 1994 roku pomógł w finalizacji zakupu pierwszych dziesięciu boeingów 737 dla LOT-u. Dysponujący flotą wysłużonych tupolewów polski przewoźnik bardzo chciał włączyć się do walki o obsługę nowopowstających połączeń z otwierającym się dla Polaków światem. Problemem był jednak brak pieniędzy, a tych po niewypłacalności lat 80. Polsce nikt pożyczać jeszcze nie chciał. Plan Popówa był następujący: LOT wyemituje własne papiery komercyjne i w ten sposób zbierze potrzebne 250 mln dol. Zabezpieczeniem staną się same samoloty. – Podziałało, bo zdołaliśmy przekonać inwestorów, że w razie czego odzyskają pieniądze, bo co jak co, ale samoloty z natury muszą opuszczać kraj. Łatwo będzie można je zająć – wspomina.



Stopniowo Polska zaczynała odbudowywać swoją wiarygodność finansową jako państwo. Dużą rolę odegrały w tym procesie tzw. obligacje Brady'ego. Wymyślone przez amerykańskigo sekretarza skarbu w administracjach Ronalda Reagana i George'a Busha seniora dla zadłużonego w latach 80. po uszy Meksyku papiery były z powodzeniem stosowane dla przywrócenia płynności finansowej niewypłacalnych krajów na całym świecie. Polska została jednym z nich. – Papiery Brady'ego to dla obu stron kompromisowy pomysł na wyjście z polskiej pułapki zadłużeniowej. Działały na tej zasadzie, że za każdy milion starego niespłacalnego długu Polska zgadzała się zapłacić pół miliona w tzw. nowych obligacjach z nowym kilkudziesięcioletnim terminem zapadalności. W konsekwencji Warszawa mogła pozbyć się części ciążących zobowiązań, a banki miały nadzieję, że zobaczą choć część swoich pieniędzy, gdy gospodarka ruszy z miejsca – wspomina Popów, który uczestniczył w negocjacjach polskiego rządu z tzw. klubem londyńskim zrzeszającym prywatnych wierzycieli naszego kraju. Obligacje Brady'ego były też pierwszym krokiem w kierunku przywrócenia Polsce zdolności pożyczania na rynkach komercyjnych i uniezależnienia się od dobrej woli międzynarodowych instytucji finansowych. Stało się to dopiero w połowie lat 90. Stanisław Popów brał wówczas udział w przygotowaniu (we współpracy z renomowanymi agencjami Standard & Poor’s i Moody’s) pierwszego polskiego ratingu. – Gra toczyła się o wysoką stawkę. Polska marzyła o ratingu na poziomie BBB, czyli tzw. minimalnym poziomie inwestycyjnym, poniżej którego zaczynają się tzw. obligacje śmieciowe. To ważne z punktu widzenia inwestorów, bo wiele funduszy trzyma się żelaznej zasady omijania śmieci szerokim łukiem – mówi Popów. Polsce udało się przejść poprzeczkę, co było znaczącym impulsem dla dalszego rozwoju. Od tamtej pory nie zeszliśmy już poniżej tego poziomu, a w międzyczasie zawitaliśmy nawet do ekskluzywnej grupy A.
Polska zaczęła być też atrakcyjna na poziomie realnej gospodarki. Richard Lada, Kalifornijczyk, który odkrył swoje korzenie w czasie studenckiej podróży za żelazną kurtynę w latach 70., a potem na stypendium Fulbrighta w Krakowie poznał swoją przyszłą żonę, był jednym z pierwszych, którzy to dostrzegli. – Pracowałem wtedy dla Apple'a w Dolinie Krzemowej i namówiłem centralę do wejścia na polski rynek. Oni nie byli pewni, więc byłem tu początkowo jedynym pracownikiem. Szybko zrobiliśmy pierwszy system operacyjny do Macintosha’a w języku polskim, który sprzedaliśmy Ministerstwu Edukacji Narodowej z przeznaczeniem dla szkolnych pracownii. Potem przeszedłem do Motoroli i wyposażyliśmy w sieć telekomunikacyjną polską Straż Graniczną i policję – wspomina Lada. Dość szybko zauważył, że bogate tradycje polskiej matematyki muzyki w nowej rzeczywistości owocują ponadprzeciętnymi zdolnościami informatycznymi młodych polskich inżynierów. A to w połączeniu z relatywnie tanią siłą roboczą wieszczyło znakomity biznes. Lada przez wiele miesięcy namawiał Motorolę do zainwestowania w Polsce większych pieniędzy. Zaczynał od małych kroków: luźnej współpracy z laboratoriami na Politechnice Warszawskiej i popularyzowania pierwszych w Polsce systemów zarządzania jakością „sześć sigma”, który jest używany do dziś przez największe światowe koncerny. – To są drugie Indie – przekonywał centralę w Illinois. W 1996 r. nieoficjalnymi kanałami dowiedział się, że Motorola zamierza wybrać inny kraj pod budowę swojego wschodnioeuropejskiego centrum nowych technologii. Podobno decydujące okazały się zbyt słabe zachęty inwestycyjne. W Polsce istniały już wtedy specjalne strefy ekonomiczne, ale politycy chcieli, by działały one tylko w prowincjonalnych regionach. Warszawa wychodziła bowiem z założenia, że duże miasta poradzą sobie same. Usługi teleinformatyczne to jednak specyficzny rodzaj inwestycji, który potrzebuje bliskości prężnych ośrodków akademickich. – Chodziłem do ówczasnego ministra gospodarki Wiesława Kaczmarka z SLD, przekonując go, by dla Motoroli zrobił wyjątek, a z drugiej strony obiecywałem Motoroli, że zachęty będą – wspomina Lada. Jego zabiegi przyniosły efekt. W Krakowie powstała pierwsza specjalna strefa ekonomiczna pod wysokie technologie. Wejście Motoroli utorowało też drogę kolejnym gigantom, jak choćby IMB czy Google'owi, które dziś też mają swoje ośrodki w Krakowie.

Kim będą nowi pionierzy?

Przybyszom zza Atlantyku oczywiście nie wszystkie interesy wychodziły. Z biegiem lat ich kłopoty coraz rzadziej brały się jednak z absurdów czy niedomagań rodzącego się polskiego kapitalizmu. Szef AmRestu Henry McGovern wspomina na przykład, że miał w zasięgu ręki kontrakt na to, by w jego restauracjach sprzedawane były telefony komórkowe za złotówkę. Tego nikt wówczas jeszcze w Polsce nie oferował. – Ale popełniłem błąd, bo byłem zbyt chciwy i chciałem wycisnąć z moich kontrahentów więcej. Oni się zdenerwowali i zerwali współpracę – opowiada. Przykre, ale normalne w wolnorynkowej grze. Większość amerykańskich pionierów, którzy nadal robią interesy nad Wisłą, zwraca uwagę na postępujące normalnienie polskiego życia gospodarczego, zwłaszcza w przededniu polskiego wstąpienia do Unii Europejskiej w 2004 roku. – Tempo zmian przestało być tak oszałamiające jak na początku lat 90., pojawiła się konkurencja krajowa i zachodnioeuropejska, ale w zamian przestaliśmy pracować w warunkach partyzanckich. Przykład? Dla firmy bazującej na szybkim i niezawodnym transporcie wejście takich usług kurierskich jak UPS pozwoliło nam rozszerzyć działalność. Takie przykłady można mnożyć – mówi nam John Lynch.
W dzisiejszej Polsce zmieniła się też sama definicja „pioniera”. By zapracować na to określenie, nie wystarczy już być tylko poprawnym kapitalistą bazującym za zagranicznych inwestycjach. Trzeba szukać nowych dróg robienia interesów. Jedną z nich jest importowanie wymyślonych i zrealizowanych w Polsce pomysłów na Zachód. Robi to na przykład Richard Lada ze swoją nową firmą Telesto. – Wchodzimy na amerykański rynek z nową rewolucyjną technologią produkcji gaśnic, które działają w oparciu o mgłę wodną i dzięki temu nie niszczą mienia i nie zagrażają ludziom ani środowisku. Technologia jest w całości polska, wymyślona tutaj przez polskich inżynierów – opowiadał Lada. W jego byłej firmie Motoroli jedną z korporacyjnych legend jest Henryk Magnuski, przedwojenny polski inżynier z Państwowych Zakładów Tele- i Radiotechnicznych w Warszawie, którego inwazja hitlerowska na Polskę zastała na stypendium w Nowym Jorku. Po wojnie Magnuski został w Stanach i stworzył dla Motoroli wiele patentów, w tym m.in. Walkie Talkie. – Polski nie stać na to, by polskie umysły pracowały wyłącznie na innych. Czas działać na własny rachunek – mówi Lada i można mu wierzyć, bo jego dzieci mają już przecież także polski paszport.