"Pracownicy korporacji to nie barany"

RENATA KIM: Czy korporacja musi niszczyć życie swoim pracownikom i ich bliskim?

JACEK SANTORSKI: Jeśli założymy, że ludzie są ofiarami korporacji, to podważamy ich zdolność do samodzielnego podejmowania odpowiedzialności za to, jak żyją i pracują. Ludzie decydują się na pracę w korporacjach z własnej woli, choć czasem ten wybór jest obciążony przymusem – mają pozaciągane kredyty, więc idą pracować tam, gdzie zarobią więcej niż średnią krajowa. Więc nawet jeśli przyjmiemy, że korporacje rzeczywiście szkodzą pracownikom, to ci ludzie są tam na własne życzenie. Nie są stadem baranów, które trzeba przeprowadzić w lepsze miejsce.

A kim są?

Pracę w korporacjach, zwłaszcza tych agresywnych, opartych na wyścigu szczurów, wybierają osoby lubiące aktywny tryb życia, szybkie zarobki, intensywną konsumpcję, mocne wrażenia, życie tu i teraz, bez zobowiązań wobec innych. Ludzie, którzy nie chcą tak żyć, nie zatrudniają się w koncernie. Więc powtórzę: lepiej przestrzegać ludzi: „Nie dajcie się zwariować korporacji”, niż powtarzać im: „Uważajcie, bo korporacja was wykończy”.

To skąd się biorą mrożące krew w żyłach opowieści o koncernach podobnych do obozów koncentracyjnych?

To, że ludzie z korporacji są przemęczeni, pracują grubo po godzinach w miejscach, w których panują fatalne stosunki, a przełożeni znęcają się nad podwładnymi, po części wynika z tego, że w tych organizacjach istnieje jakaś patologia. Ale z drugiej strony ludzie przecież chcą tam pracować i nie mają innych wzorców czy punktów odniesienia, które sprawiłyby, że zbuntują się przeciwko takiemu życiu. To cena, jaką w dzisiejszym świecie płaci się za wyższe zarobki i pracę, która daje lepsze perspektywy na przyszłość.

Ale musi pan chyba przyznać, że korporacja jest zaborcza - dobrze wynagradza i awansuje tylko tych, którzy pracują ponad siły.

Tak się dzieje przez menedżerów, a nie przez samą korporację. Szefowie zachowują się zgodnie z kulturą obowiązującą w danej firmie. Prowadziłem niedawno wykład dla pewnej dużej korporacji. Gdy skończyłem, wyszedł prezes i korzystając z tego, że wszyscy menedżerowie są obecni, przypomniał, że właśnie zaczyna się sezon na grypy. A potem poprosił, by ci, którzy źle się czują, zostali w domu, bo – jak tłumaczył – chce mieć zdrowy zespół. To był bardzo dojrzały komunikat, który pokazywał, że można dbać o pracowników, ale równocześnie nie ukrywać, że chodzi również, a może przede wszystkim, o dobro firmy. Ja też prowadzę firmę i wiem, że czasem są poważne powody, by zatrzymać pracowników po godzinach. Ale jak tylko mamy mniejsze obroty, robimy sobie wolne piątki. Każdy wie, że nasza praca wymaga entuzjazmu i oddania, że nie można z utęsknieniem patrzeć na zegar i o 17 zbierać się do domu, jeśli chce się zarobić więcej niż wynosi średnia krajowa.

Są firmy, które osobom pracującym do białego rana dają w nagrodę kubki albo breloczki.

Takie patologiczne pomysły to znak, że menedżer nie potrafi właściwie motywować pracowników. Kubki można dać tym, którzy zakończyli z sukcesem jakiś projekt, choć nie wymagało to od nich nadludzkiego wysiłku. A fakt, że ktoś codziennie zostaje po godzinach, może świadczyć o tym, że źle organizuje swoją pracę. Dawanie mu nagrody jest więc nonsensem.

Więc jak należy motywować pracowników?

Optymalna jest sytuacja, gdy człowiek, pracując, nie męczy się. Kiedy szef stosuje metodę kija i marchewki, to podwładni są sparaliżowani strachem i zamiast działać, wolą się biernie przyglądać rozwojowi sytuacji. Nie jest też skuteczna metoda dobrej atmosfery, bo ludzie mogą się wtedy nadmiernie rozluźnić. I nie wykorzystują wszystkich swoich możliwości. Najskuteczniejsza metoda polega na stawianiu pracownikom konkretnych zadań, wytyczaniu im jasnego celu na granicy ich możliwości. Wszystko w klimacie zaufania i szacunku.

Dlaczego ci, którzy pracują w koncernie, nie narzekają i dopiero, gdy odejdą z firmy, zaczynają widzieć wszystkie minusy tej pracy?

A czy spotkała pani osobę, która odeszła od współmałżonka i powiedziałaby, że w tamtym związku było w sumie całkiem nieźle? To mechanizm redukcji dysonansu poznawczego, gdy używamy swojej inteligencji, żeby potwierdzić, iż podjęta decyzja była słuszna. Nie wiemy, co jest przyczyną, a co skutkiem. Niektórzy ludzie mają po prostu więcej odwagi i gotowości podejmowania odważnych decyzji, bo odejście z korporacji wymaga poświęcenia poczucia bezpieczeństwa. Tych kilkanaście procent pracowników skłonnych do takiego aktu szybko przekonuje się, jak smakuje inne życie. Gdybyśmy pozostałym 40 proc. powiedzieli, że w każdym dziale będzie tylko 150 osób z dużą samodzielnością działania, to okaże się, że wśród pracowników, którzy byli gotowi wcześniej opuścić pracę, wielu odnajdzie się w nowym układzie. Ale pozostali będą zagubieni, ponieważ okaże się, że potrafią działać tylko w układzie, w którym ktoś ich zniewala, ale i urządza im życie.

Wierzy pan w to, że w koncernie ludzie mogą być szczęśliwi?

Tak. Ja właśnie z takimi ludźmi pracuję jako konsultant.

Jacek Santorski, psycholog biznesu