Jakub Karnowski: Chyba nie jestem dla pań najlepszym rozmówcą. Nie jestem celebrytą.
To my promujemy w naszych wywiadach celebrytyzm?
Reklama
W moim odczuciu, jeśli się mówi o czymś innym niż sprawy stricte związane z biznesem, to kreuje się na kogoś więcej, niż to wynika z funkcji.
To dlatego pan udziela tak mało wywiadów?
Także dlatego, że nie można w życiu robić wszystkiego. Czego się uczy studentów na pierwszym roku ekonomii? Tego, co to są koszty alternatywne: jeśli robimy coś, to nie robimy w tym czasie czegoś innego.
W czasie gdy pan nie robi czegoś innego, chcemy dowiedzieć się więcej o człowieku, który restrukturyzuje PKP. Napisał pan pracę „Polityka gospodarcza Hiszpanii, Portugalii i Grecji w drodze do Unii Gospodarczej i Walutowej”.
Miałem ciekawe doświadczenia z doktoratem. Badałem, co zrobiły Hiszpania, Portugalia i Grecja, by wypełnić kryteria konwergencji. Studiowałem konkretne dane statystyczne i rozkładałem je na czynniki pierwsze. W Grecji spotykałem się z członkami zarządu ich banku centralnego – a proszę pamiętać, że byłem tylko studentem z Europy Wschodniej – którzy zabierali mnie do najlepszych restauracji. Kiedy jednak prosiłem o dane, to dawali mi jakieś tabele pisane po grecku. A zamiast informacji otrzymywałem rozpraszacze. Obroniłem pracę w czerwcu 2004 r., a we wrześniu okazało się, że Grecja fałszowała dane.
Na pana doktorat jedna z nas natknęła się przy okazji pisania tekstu o tym, jak obsłużyć grecki dług. Dziś musi się pan zmierzyć z długiem PKP wynoszącym 4,5 mld zł. Restrukturyzacja jest niezbędna.
Jest potrzebna wtedy, kiedy firma nie jest dostosowana do potrzeb rynku, czyli mamy podmiot, który świadczy usługi na tym rynku niesprzedawalne. Często powodem restrukturyzacji są też zbyt duże koszty funkcjonowania organizacji. Dług nie bierze się znikąd.
Jakie są składniki skutecznej restrukturyzacji? Po pierwsze obniżka kosztów?
Tak. Trzeba doprowadzić do sytuacji, by dany biznes był się w stanie utrzymać, żeby przedsiębiorstwo miało takie koszty, które pozwolą mu na trwałe funkcjonowanie na rynku i na utrzymywanie stałych miejsc pracy.
Po drugie spłacanie długów. W tym celu często sprzedaje się aktywa. Istnieje zagrożenie, że w trakcie restrukturyzacji sprzeda się coś zbyt tanio, by zyskać szybką gotówkę?
Trochę mnie śmieszy, kiedy przy okazji prywatyzacji mówi się o wyprzedaży dóbr narodowych. Prywatyzacja to sprzedaż, która polega na zamianie aktywa w formie niepłynnej, np. firmy, na aktywa w formie płynnej – gotówkę. Wyprzedaż ma pejoratywne znaczenie, bo kłamliwie sugeruje, że pozbywamy się czegoś za bezcen.
Ale tak – właśnie o wyprzedaży – mówią Grecy, którzy są zmuszeni sprzedać swoje porty. I tak mówi się o prywatyzowaniu firm należących do PKP, np. Polskich Kolei Linowych (PKL).
PKL to są kolejki górskie. I jest wokół nich masa demagogii i hipokryzji. Jeśli mamy przedsiębiorstwo, które ma słabego właściciela – a takim są PKP, ponieważ zajmują się czymś innym – to z perspektywy wszystkich, a przede wszystkim klientów PKL, lepiej jest sprzedać je spółce, która będzie zarządzać nim efektywniej. PKL to nie jest główny biznes PKP. Ja mam bilans, z którego wynika, że zobowiązania PKP SA wynoszą 4,5 mld zł. Chcę więc korzystnie sprzedać PKL i spłacić część zadłużenia. Nikt mnie z obowiązku spłaty długu nie zwolni, a jak go nie będę spłacać, to PKP zbankrutują i ludzie stracą pracę.
Ale przyzna pan, że argument o sprzedaży polskiego majątku jest nośny. Chodzi o kolejkę linową na Kasprowy!
Z pewnością jest wiele osób, które korzystają z tego, że PKL to majątek państwowy, bez efektywnego nadzoru. Na tego typu majątkach łatwo się uwłaszczyć. Ale do myślenia powinien służyć rozum, nie emocje. Jeśli ktoś mówi, że zagraniczny podmiot chce kupić PKL, by kolejkę zamknąć, to pytam: kto ma ochotę zapłacić kilkaset milionów złotych za biznes, który chce zamknąć?! I druga sprawa – że ktoś obcy będzie zarabiał. Przecież będzie musiał w Polsce płacić podatki i funkcjonować w obrębie polskiego prawa!
Dobra restrukturyzacja to też plan, jak zarabiać. Na czym PKP będą zarabiały po restrukturyzacji?
Szczerze mówiąc, jeżeli wyłączymy Polskie Linie Kolejowe (PLK), które są współwłasnością PKP i są istotne, bo to cała infrastruktura, to już zarabiamy. Na przykład PKP Cargo to prawdopodobnie najlepsza z firm Grupy PKP. Intercity to bardzo perspektywiczna spółka. Jak PLK przeprowadzą modernizację linii kolejowych, pasażerowie to odczują, bo pociąg z Gdańska do Warszawy będzie jechał trzy godziny, a nie ponad pięć. Będziemy mieć naprawdę atrakcyjną ofertę dla osób, które podróżują na tej trasie, czy też na południe – do Krakowa czy Katowic.
Ale PLK nie wykorzystują środków unijnych, przynoszą straty.
PLK są naszym najsłabszym punktem, a jednocześnie pracuje tam połowa ludzi grupy i wydaje tam się najwięcej pieniędzy. Najwięcej zależy od tej spółki, bo to jest krwiobieg. Standardy zarządzania są jednak złe. Ludzie, którzy tam byli, nie wykorzystywali potencjału spółki. Zaczęliśmy więc wprowadzać zmiany, służą temu m.in. kontrakty menedżerskie, które mają przyciągnąć ludzi odrobinę lepszych. Właśnie zakończyliśmy rekrutację na wiceprezesa ds. restrukturyzacji PLK.
Jacy ludzie są lepsi?
Tacy, którzy potrafią skutecznie działać oraz niekoniecznie są z branży kolejowej. Jedną z fatalnych wad tej firmy było dotąd to, że uważano, iż tylko kolejarz może się zajmować inwestycjami na kolei, prowadzić firmę turystyczną należącą do PKP lub drukarnię kolejową. Ta hermetyczność bardzo mnie zaskoczyła, kiedy przyszedłem do firmy dziewięć miesięcy temu. Jestem pierwszym człowiekiem na tym stanowisku bez doświadczenia i wykształcenia kolejowego.
Nie sprawia to panu problemu?
Myślę, że to mi w pewnych sprawach daje przewagę i świeżość spojrzenia.
Wie pan, jak pana nazywają pracownicy?
Bankomat. Co zresztą sugeruje, że im wypłacam pieniądze, więc to raczej dobre skojarzenie (śmiech).
Na ile głęboko wszedł pan w tematykę kolejową? Prezes PGNiG Grażyna Piotrowska-Oliwa mówiła nam, że gruntownie uczyła się rynku gazowego, by rozmawiać z ludźmi po partnersku.
Staram się na pewnym poziomie wchodzić w materię. Powtarzam: na pewnym poziomie, bo nie jestem ekspertem od kolei. Nie wiem zresztą, jak z gazownikami, ale w mojej branży oprócz pracowników kolei jest również wielkie środowisko pasjonatów. Dużo osób fascynuje się tym od dziecka, a ja jako chłopiec nigdy nie bawiłem się kolejkami. Miałem jedną z NRD, ale od razu mi się zepsuła. Pasjonaci kolei znają każdy pociąg, historię dworców, także przyglądają się mojej pracy. Część ludzi z tego środowiska ma jedną cechę, która wydaje mi się ryzykowna: nie dostrzega kosztów. Z pasją jest jak z miłością – nie ma kosztów transakcyjnych. Kocham kogoś, więc nie liczę. Miłośnicy kolei i kolejarze mówią często: niech pan nam da taką lokomotywę, bo jest fajna, zróbmy tory z miasta A do miasta B, bo będą ładnie wyglądały.
A pan musi zarabiać.
Muszę kierować PKP w taki sposób, by ich działalność była ekonomicznie uzasadniona, by koszty nie rosły dramatycznie. Jedna ze spółek przewozowych przygotowała projekt rozbudowy infrastruktury, który kosztowałby trzydziestokrotność jej rocznych zysków.
A była jakaś strona przychodowa tego projektu?
Nie. Spółka chciała sobie zainwestować i zrobić piękne rozjazdy i przejazdy. Podobna sytuacja była z drukarnią kolejową. Kiedy w kontekście długów tej firmy i nowo zakupionej siedziby zapytałem, jaki jest dla niej biznesplan, usłyszałem, że firma ma się specjalizować w zabezpieczaniu biletów przed fałszerstwem. Poprosiłem o raport dotyczący skali fałszerstw uzasadniający inwestycje i pokazujący realne korzyści dla spółki. Takich danych nie było. Dodatkowo w ramach Grupy PKP coraz więcej biletów kolejowych klienci kupują przez internet. Chcemy iść w tę stronę, bo niedawne badanie przeprowadzone przez PKP Intercity pokazało, że 9 na 10 osób wciąż kupuje bilet w kasie. A to jest dużo droższe niż zakup biletu przez internet lub komórkę.
Ma pan do czynienia w firmie z wieloma związkami zawodowymi. Co w pracy z uzwiązkowionym zespołem stwarza problemy? A co jest w ludziach PKP fajnego?
Nie lubię się podlizywać, ale to bardzo ciekawe środowisko. To ludzie uczciwi. Podoba mi się ich etos pracy. W Sosnowcu, sto metrów od mojego liceum, powstało Centralne Archiwum Kolejowe. Zaznaczam, że powstało, zanim do firmy przyszedłem. I proszę sobie wyobrazić, że jest tam kilka milionów rekordów z nazwiskami ludzi, którzy pracowali na kolejach na ziemiach polskich. To fascynująca historia. Ja bym chciał dodać do niej ten aspekt ekonomiczny, czyli spinania się kosztów z przychodami. Kolej musi konkurować, musi być dla pasażerów, nie dla samej siebie.
Wspomniał pan swoje liceum w Sosnowcu. Pochodzi pan z lekarskiej rodziny. Skąd pomysł, by wyjechać do Warszawy i zacząć studiować na SGH?
Głównie ze względu na Leszka Balcerowicza, choć może to zabrzmieć jak dorabianie sobie legendy.
Pan jako młody chłopak fascynował się Balcerowiczem?
Myślę, że można tak powiedzieć.
Co pana w nim pociągało?
To, że całkowicie zmieniał sposób funkcjonowania polskiej gospodarki. Jak byłem w drugiej klasie liceum, przyszli do nas dziennikarze i pytali, co chcemy robić w życiu. Większość, w tym ja, odpowiedziała, że chce wyjechać za granicę. Ja nawet podjąłem taką próbę. W 1990 r. w wakacje chciałem z kolegą wyjechać na Cypr. Miałem 140 dol. w kieszeni. Dolecieliśmy do Larnaki. No i deportowali nas.
Wrócił pan do Sosnowca i co dalej?
Wcześnie zacząłem zarabiać. Sprzedawałem programy komputerowe, często bywałem w Warszawie. Z Sosnowca jechało się wtedy do stolicy 2,5 godz. Teraz trochę dłużej, ale wrócimy do tego czasu, a nawet będzie szybciej! Na początku zawalił się stary niewydolny system gospodarczy, nowy dopiero powstawał, ale już zaczęło zmieniać się na lepsze. Interesowałem się ekonomią, finansami, zarządzaniem. Myślę, że chciałem być menedżerem. Jak byłem w liceum, moja szkoła, która uchodziła za bardzo dobrą, należała do klubu szkół twórczych. Zakwalifikowałem się na obóz menedżerski w Konstancinie, potem zdałem na SGH. Ledwie się dostałem.
Jak już się pan dostał, to się rozpędził. Po co 23-latkowi MBA?
Uniwersytet Minnesoty zorganizował program na SGH. Zgłosiło się kilka razy więcej kandydatów, niż było miejsc. Przez dwa lata realizowaliśmy program dzienny: to był zupełnie inny sposób studiowania niż ten, który znaliśmy: case’y, zajęcia interaktywne itd.
Zanim jeszcze pan skończył MBA, poznał pan Balcerowicza. Najpierw zobaczył go pan na wykładzie inauguracyjnym na pierwszym roku. A co zadecydowało o panów późniejszej długoletniej współpracy? (Karnowski był asystentem Balcerowicza na SGH, następnie doradcą w Ministerstwie Finansów i szefem jego gabinetu politycznego oraz dyrektorem w NBP za prezesury Balcerowicza – red.).
To był 30 września 1992 r., a tematem wykładu były przemiany w Polsce. Potem przy pierwszej możliwej okazji zapisałem się na tradycyjny wykład do profesora. To było na trzecim roku. Pamiętam, że napisałem pracę zaliczeniową najlepiej w grupie. Zaznaczył sobie gwiazdką moje nazwisko i zaproponował mi pracę – najpierw w CASE, a potem w Fundacji Edukacji Ekonomicznej. Wykonywałem proste prace analityczne. Zostałem asystentem stażystą w katedrze, a gdy skończyłem studia – asystentem.
Wtedy nikt nie zostawał na uczelni. Wszystkich wychwytywał biznes.
Wszyscy dostawali doskonałe oferty pracy – 1000 dol. w funduszu inwestycyjnym od ręki. Ja także. Ale ja pracowałem z Leszkiem Balcerowiczem. W 1995 r. profesor kandydował na przewodniczącego Unii Wolności i został nim. I ja zapisałem się do UW. Kiedy podjął decyzję, że chce kandydować do Sejmu w 1997 r., okazało się, że wystartuje z Katowic. Wówczas dowiedział się, że jestem z Sosnowca. Od razu zastrzegam, że nie jestem Ślązakiem. Tym bardziej nie mam nic wspólnego z Kolejami Śląskimi (śmiech). Sosnowiec nie był zaborem pruskim, to część Zagłębia Dąbrowskiego, to inna kultura, tu nikt nie mówi gwarą. W każdym razie poprowadziłem kampanię profesora. Wygrał. Dostał prawie 100 tys. głosów. W uznaniu zasług menedżerskich zostałem doradcą ministra finansów.
Mógł pan zostać posłem.
Startowałem z Sosnowca z ostatniego miejsca na liście. Nie miałem czasu na własną kampanię, ale osiągnąłem niezły wynik – trzecie miejsce na 18 osób na liście. Szczęśliwie nie zostałem posłem.
Szczęśliwie?
Gdybym został posłem w wieku 23 lat, to bym gorzej wykorzystał czas.
Został pan doradcą ministra finansów i wszedł do gabinetu politycznego, potem został jego szefem. Czego się pan nauczył?
To doświadczenie mnie ukształtowało. Praca w Ministerstwie Finansów i praca w NBP są nieporównywalne. Szczególnie jeśli w resorcie pracowało się w czasach Balcerowicza – był liderem partii, jednego z dwóch składników koalicji, centralną osobą gospodarczą w rządzie, no i ministrem.
Jak było?
Nieustanny pożar.
Coś takiego jak teraz?
Tak, ale więcej aspektów politycznych. Cały czas pracowałem. Jak miałem pół niedzieli na odpoczynek, to było dużo.
Podjąłby się pan pracy w PKP, gdyby nie te doświadczenia?
Dobre pytanie. Bo z jednej strony po odejściu z Ministerstwa Finansów obiecywałem sobie, że nie chcę mieć nic wspólnego z polityką. A z drugiej to, co robię teraz, jest jednak z nią związane. Mam jednak dużo praktycznego doświadczenia, np. ze związkami zawodowymi. Proszę pamiętać, że podczas protestów przed ministerstwem odbierałem m.in. kozę przyprowadzoną przez Leppera. Przyglądałem się także temu, jak radzi sobie z protestami profesor.
Jaką cechę Balcerowicza ceni pan najbardziej i próbuje zaszczepić u siebie?
To, że on cały czas się uczy. Nie ma w nim cienia przekonania, że skoro jest profesorem, był ministrem, prezesem NBP, to znaczy, że może przestać się rozwijać. Pamiętam, jak kiedyś byliśmy na spotkaniu osób z tytułami i pewien profesor wstał, mówiąc, że wprawdzie nie czytał omawianej książki, ale się do niej odniesie. Balcerowicz stwierdził sarkastycznie: „No tak, nie po to został profesorem, żeby jeszcze książki czytać!”. Wielu ludzi, którzy coś osiągną, zaczyna myśleć, że wszystko już wiedzą o świecie i teraz będą wyłącznie autorytetami.
A są dla pana jakieś jeszcze autorytety poza Balcerowiczem?
Najwięcej w życiu się nauczyłem od Leszka Balcerowicza. A nazwiska pozostałych niewiele powiedzą, bo to są prywatne osoby. Natomiast z SGH bardzo cenię prof. Tomasza Szapiro. Wykładał teorię podejmowania decyzji. Bardzo praktyczna rzecz. Dziś jest rektorem SGH. Stoi przed nim bardzo trudne zadanie reformowania uczelni, która – w sensie menedżerskim – bardzo podupadła w ostatnim okresie. Uśmiechałem się niedawno do niego, że mamy przed sobą podobne wyzwania. I jeszcze cenię Zbigniewa Bońka. Bo do potrzebnych reform w PKP i SGH mógłbym też porównać niezbędne zmiany w PZPN.
