Pochodzi pan z rodziny bankowców. Podobała się panu praca rodziców i dlatego poszedł pan w ich ślady?
Przeciwnie. Zarzekałem się, że nie będę pracował w banku. Zawód był ogromnie sfeminizowany i nie widziałem się na stanowisku pracownika banku.
Ale rodzice lubili swoją pracę?
Ojciec pracował z pasją, mama też była zaangażowana. Oboje ukończyli prawo i w zasadzie byli urzędnikami. To były czasy, kiedy bank działał jak urząd, który zapewnia płynność obrotu. Niemal wszystkie przedsiębiorstwa, oprócz prywatnego rolnictwa i części rzemiosła, były państwowe. Państwo sumowało więc aktywa danej firmy, patrzyło, jakie ma fundusze, i ubytki w pasywach uzupełniało pożyczkami. Kart kredytowych i debetowych nie było, wszyscy dostawali wynagrodzenie w gotówce. W dniu wypłaty kasjer przyjeżdżał w obstawie do banku, pobierał worek pieniędzy, a potem wypłacał w kasie firmy pensje dla pracowników. Moi rodzice pracowali w banku inwestycyjnym, który finansował budowę mostów, dróg oraz szkół. Może więc to było trochę bardziej frapujące. Ja jednak trwałem w przekonaniu, że nie jest to odpowiednia praca dla mnie.
Reklama
W pana domu dużo rozmawiało się o finansach?
Oczywiście. Rodzice omawiali przypadki związane z ich pracą, więc mimowolnie słuchałem i przyswajałem tę wiedzę. To, że wybrałem studia ekonomiczne, było przypadkiem. Chciałem studiować nauki polityczne.
To dlaczego nie poszedł pan na te wymarzone studia?
Zwyciężył rozsądek. Wiedziałem, że gdybym nie dostał się na studia, czekałoby mnie wojsko. Po namyśle złożyłem papiery na kierunek, na który miałem największą szansę się dostać. Wybór padł na Szkołę Główną Planowania i Statystyki (dziś SGH – red.).
A dlaczego nie na Politechnikę Warszawską? Tam przecież był świetny wydział zarządzania.
O, tego by sobie życzyła moja mama – żebym miał konkretny zawód, inżyniera. Niestety wymagany poziom wiedzy z fizyki trochę mnie zniechęcił. Moją mocniejszą stroną były matematyka, historia i geografia.
Potem pan zrobił doktorat i został na parę ładnych lat na uczelni.
Moja praca magisterska spodobała się profesorowi. Byłem aktywnym studentem i wiedziałem, jak funkcjonuje uczelnia, szło mi dobrze, dlatego zdecydowałem się tam zostać. Musiałem również spędzić rok w wojsku, bo praca na uczelni nie zwalniała z tego obowiązku. Kolejny rok spędziłem na stażu.
Co panu, oceniając z dzisiejszej perspektywy, dały studia na SGPiS?
Bardzo solidne podstawy. Najwięcej wzbogaciły mnie przedmioty specjalistyczne na III i IV roku (studia były czteroletnie – red.), takie jak finanse gospodarki czy finanse przedsiębiorstw.
Mógł pan w Banku Śląskim, lub już teraz w Banku BGŻ, wykorzystać wiedzę zdobytą w poprzednim systemie?
To była zupełnie inna ekonomia. Gospodarki rynkowej uczyliśmy się przez historię myśli ekonomicznej i ekonomię polityczną kapitalizmu, która była doktrynalnie poddana pewnej krytyce. To było ukryte w treściach podręczników. Zdecydowanie te studia nauczyły mnie jednak korzystania z wiedzy i stałego jej uzupełniania.
To z kolei chyba przydało się po transformacji?
Zdecydowanie. Uczyliśmy się tego na nowo. Gdy byłem dyrektorem oddziału Banku Śląskiego, to bank centralny domagał się, by rozwijać finansowanie prywatnych przedsiębiorstw. Te były bez kapitału, a my bez nowych procedur. Klienci przychodzili i w zabezpieczeniu kredytu oferowali np. drużynę żeńską koszykówki Polonii Warszawa! Instrukcje kredytowe były z poprzedniej epoki, a rzeczywistość nowa.
Jak pan się w tej rzeczywistości bankowców znalazł? Pan, który studiował na SGPiS, żeby być szefem dużego zakładu przemysłowego.
Bankowość zaczęła mnie osaczać. Moja żona dała się namówić rodzicom i zaraz po studiach zaczęła pracę w NBP. Ja, po doktoracie, zacząłem się zastanawiać, co dalej. To było tuż przed okrągłym stołem. Doszedłem do wniosku, że aby dalej rozwijać się naukowo, muszę zdobyć praktykę. Postanowiłem poszukać pracy na pół etatu i zostałem doradcą prezesa Banku Śląskiego. Centrala była w Katowicach, a prezes potrzebował kogoś w Warszawie, kto będzie mógł go reprezentować, by nie musiał codziennie przyjeżdżać. Banki komercyjne wydzielały się z NBP, teoretycznie prezesi byli już niezależni, ale praktycznie wciąż byli uzależnieni od banku centralnego i Ministerstwa Finansów. Podjąłem pracę i po czterech miesiącach mój szef zaproponował mi, żebym poprowadził oddział warszawski. Bank Śląski miał 36 oddziałów, z czego 33 były ulokowane na Śląsku. Pozostałe znajdowały się w Kielcach, na Podkarpaciu i w Legionowie. Szef stwierdził, że bank z ambicjami nie może funkcjonować bez oddziału w stolicy.
Zgodził się pan od razu?
Propozycja mnie zszokowała. Nie miałem doświadczenia praktycznego.
Czego się pan obawiał? Kredytowania w nowej rzeczywistości według procedur ze starego systemu?
Miałem dobre przygotowanego merytoryczne, ale przerażały mnie procedury kasowe. Dziś w skarbcach są weksle klientów, a wtedy była gotówka. Każdy oddział miał swój rachunek w NBP. Z pomocą przyszedł mi ojciec, który miał epizod w departamencie emisyjno-skarbowym NBP, nadzorował też kasy w peweksach. Powiedział, że mi pomoże. Przemyślałem tę propozycję i podjąłem wyzwanie.
Wtedy porzucił pan naukę.
Musiałem podjąć taką decyzję. O ile doradztwo można było łączyć z pracą naukową, o tyle bycie dyrektorem to zaangażowanie nie tylko na pełen etat, lecz także poświęcanie czasu prywatnego. Świat się zmieniał, przychodziła nowa rzeczywistość, która wymagała ciągłego zgłębiania wiedzy. I jakoś mnie to pociągnęło.
Już chciał pan mieć z towarzystwem bankowym więcej wspólnego?
Tak, bo powstanie takiej liczby banków komercyjnych to już konkurencja, więc coś się zaczęło dziać.
Pamięta pan jakichś wyjątkowych ludzi albo szkolenia?
Uczestniczyłem na przykład w kursie dla bankowców chicagowskiego Northwestern University. To były dwa tygodnie z zachodnią bankowością. Wiele osób z tego kursu funkcjonuje w tym sektorze do dziś. To był czas wielkiej aktywności. Powstał Związek Banków Polskich. Było wówczas coraz więcej szkoleń i kursów.
Po tym jak trafił pan do Banku Śląskiego, spędził pan tam ładnych kilka lat (od 1990 do 2001 r. – red.). Poprzez szefa regionu i członka zarządu doszedł pan do stanowiska wiceprezesa. I odszedł, kiedy Bank Śląski został wchłonięty przez holenderski ING. Wówczas zrobił pan coś ekstrawaganckiego: poszedł pan do Ministerstwa Finansów.
Liczyłem się z tym, że zakończę pracę w momencie przejęcia BŚ przez ING. Głodny nowych wyzwań nie chciałem stagnacji, myślałem o związaniu kariery z innym bankiem. Wtedy nieoczekiwanie pojawił się Marek Belka z propozycją, żebym został jego zastępcą, wiceministrem finansów odpowiedzialnym za sektor finansowy i rachunkowość.
Jemu się nie odmawia?
To prawda. Dodatkowo namawiali mnie koledzy ze Związku Banków Polskich. I zdecydowałem się przyjąć tę zaszczytną propozycję.
Jak się panu pracowało w ministerstwie?
Współpracownicy traktowali mnie trochę jak obcego, bo nie brałem służbowego auta na weekend. Nie potrzebowałem, bo miałem swoje. Nie czułbym się komfortowo, gdybym jeździł służbową lancią do sklepu. A tak na poważnie, to był dla mnie bardzo ciekawy czas. Przeprowadziłem ponad 10 ustaw przez rząd i parlament. Zobaczyłem, jak działa czynnik społeczny, gdy strajkowały Samoobrona albo Kółka Rolnicze, premier mnie wzywał do zespołu negocjacyjnego. Patrzyłem, jak wygląda proces legislacyjny. Takie doświadczenie daje niezwykłą perspektywę.
Co pana najbardziej uderzyło w polityce?
Ilość dokumentów. Na wszystko trzeba było mieć papier, notatkę na piśmie. Nic na słowo. Być może teraz jest inaczej, ale wtedy e-mailami się nie posługiwano.
Tyle?
Tyle. Bardziej mnie fascynowało zdziwienie współpracowników, jeśli chodzi o mnie. Zastanawiali się, jak to jest, że kończę każdy dzień z czystym biurkiem, bo wielu trzymało na stołach papiery, żeby nabrały mocy urzędowej. Przychodząc z korporacji, miałem też większe zaufanie do ludzi, z którymi pracowałem, do czego też nie byli przyzwyczajeni. Wielu ludzi przeżyło pięciu, siedmiu ministrów. Każdy grał we własną grę. Byli jak mieszkańcy lasu, którzy mnie traktowali jak grzybiarza. A wracając do polityki, to na tyle ją zrozumiałem, że zdecydowałem się potem przyjąć ofertę ministra skarbu, by pokierować bankiem mocno upolitycznionym. Gdyby nie doświadczenie w rządzie, nigdy nie udałaby się prywatyzacja Banku BGŻ.
Jak to było z tym Bankiem BGŻ?
Jak już powiedziałem, zaproponował mi to minister skarbu. Rozmowa była szczera. Powiedziałem, że jeżeli jest zgoda na prywatyzację i na to, żebym sobie sam dobrał zespół, to się tego podejmę. I taką zgodę otrzymałem.
Gdyby się nie zgodzili na pana warunki, co by pan robił? Pana szef, wówczas minister finansów, Marek Belka 6 lipca przestał być szefem resortu i odszedł z rządu.
Zacząłbym szukać pracy w sektorze finansowym, komercyjnym.
Powtarza pan często „BGŻ is close to my heart”. Co to dla pana znaczy?
Z bankiem jestem związany od ponad 10 lat. Kiedy przyszedłem w 2002 r., to – nie wiedząc, czy to realistyczne, czy nie – myślałem, że chciałbym tu zrobić taki drugi Rabobank. Potem nagle na krótkiej liście inwestorów znalazła się właśnie ta instytucja. Uważałem, że bardzo pasuje do profilu Banku BGŻ. Ale rosnąć i zmieniać się trzeba było stopniowo. Mieliśmy ogromne obciążenie w postaci historii: miliardy w obligacjach restrukturyzacyjnych po upadłych PGR-ach, całą tę otoczkę związaną z jedną z dzisiejszych partii koalicyjnych. Przecież na początku mojej pracy, tu, gdzie dziś siedzę, było moje biurko, ale obok było następne z włączonym telefonem rządowym. Politycy go używali do kontaktu bezpośredniego. Ten telefon trzeba było odłączyć i zrobiliśmy to przy pierwszych pracach konserwacyjnych.
Mówił pan, że ważne dla pana było, aby sam zbudował pan swój team. Jak pan rekrutował do Banku BGŻ?
To była trudna operacja, bo byliśmy w kominówce. Wyzwaniem było znalezienie ludzi mających wiedzę, doświadczenie i motywację do zrobienia czegoś naprawdę ciekawego. Brałem też pod uwagę znalezienie odpowiednich młodych ludzi, których skusi możliwość awansu kosztem odroczonej w czasie gratyfikacji finansowej. Z perspektywy czasu przyznaję, że był to nie lada wyczyn. Powiem może nieskromnie, ale ten team był bardzo dobry. Jestem wdzięczny tym ludziom za ogrom pracy, który włożyli w rozwój Banku BGŻ.
W latach 2002–2003 szukał pan sam czy przez firmę Konsultingową?
Ponad 10 lat w sektorze dało mi wiedzę, kto jak pracuje. Szukałem sam. Potem już, na kolejnych etapach, czasem korzystałem z pomocy head hunterów.
Udało się panu w ciągu kilku lat bank sprywatyzować i wprowadzić na giełdę. Główny udziałowiec – wymarzony przez pana kiedyś – Rabobank to firma holenderska. Czy z holenderskiej kultury, z którą pracuje pan lata (wcześniej w Banku Śląskim), coś szczególnie pana wzbogaciło?
Rabobank, w odróżnieniu od innych graczy, jest nastawiony na długofalowe cele. Sztuką jest, by łyżeczką jeść powoli, ale stale. To mi zawsze bardzo odpowiadało i nadal odpowiada. Pozycja i prestiż Rabobanku wynikają z tego, że bez względu na wzrost gospodarczy czy dekoniunkturę on wciąż rośnie 10 proc. rok do roku.
To strategia wynikająca z wartości. A sama kultura korporacyjna?
Latam regularnie do Amsterdamu, Utrechtu i obserwuję tę ich telepracę czy inteligentne biurowce, gdzie każdy przychodzi i siada, gdzie jest miejsce. Ale ja jestem jednak zbyt konserwatywny. Dla Polaków, którzy lubią...
...mieć swój kawałek podłogi.
Właśnie, dlatego to u nas, przynajmniej na razie, nie jest zbyt dobrym rozwiązaniem. Ponadto wymaga wielkiej samodyscypliny.
Jeszcze jakieś różnice?
Każdy z moich tamtejszych kolegów ma dwie asystentki. One pracują po trzy dni w tygodniu, bo w Holandii jest wielkie wsparcie dla kobiet wychowujących dzieci, uczących się. A ja mam swoją Małgosię, od poniedziałku do piątku, i dzięki temu nie mam żadnych zawirowań z przepływem informacji.
Czyli to nie pan im zazdrości, ale oni panu.
Można tak to ująć (śmiech).
A pan chciałby coś umieć robić tak jak oni?
Ja Holendrom zazdroszczę tego, że mogą być efektywni, pracując do godz. 17. My jeszcze wciąż jesteśmy tacy amerykańscy w stylu pracy. U nas w soboty i niedziele pracują sklepy, jak w Ameryce. Tam tylko huragan „Sandy” zmusza do odpoczynku od biurka.
Za tydzień rozmowa z Pawłem Olechnowiczem, prezesem i dyrektorem generalnym Grupy Lotos