Z pewną taką nieśmiałością chciałyśmy zapytać, jak to się robi: przetrwać w jednej firmie 22 lata i jeszcze stanąć na jej czele?
Marek Kapuściński*:Nawiązują panie do reklamy marki, którą w latach 90. wprowadzałem na polski rynek (chodzi o podpaski Always – red.). Czuję się wychowankiem Procter & Gamble. Receptą na rośnięcie w niej i – jak wierzymy – na rozwój w ogóle w biznesie jest przywództwo. Myślę, że P&G po prostu docenił moje przywództwo.
Firma wspierała pana?
Jednoznacznie. Procter poszukuje potencjału przywódczego już na etapie rekrutacji. Zatrudniamy ludzi prosto po szkołach, hołdujemy zasadzie awansu wewnętrznego. Poza ekspertami z działu R&D, którzy muszą mieć konkretne wykształcenie, nie ściągamy ludzi z rynku. U tych, których rekrutujemy, szukamy cech, które są czynnikami sukcesu.
Reklama
Najważniejsze to właśnie przywództwo?
Tak. Pytamy zawsze ludzi o ich życiowe doświadczenia, bo jeśli ktoś raz zrobił coś ciekawego, pewnie zrobi to jeszcze wiele razy. Pamiętam, jak kiedyś jeździliśmy po Polsce, żeby na uczelniach szukać odpowiednich ludzi (dziś też tak robimy). Rozmawiałem z pewnym młodym człowiekiem, który opowiadał o sobie w dość nudny sposób. Na koniec poprosiłem go, żeby może powiedział mi o czymś najbardziej niezwykłym, co w życiu zrobił. On to: „Nie wiem, czy to ważne, ale zorganizowałem ekipę i zdobyliśmy kilka najgłębszych jaskiń na świecie”. Poprawiłem się na krześle i zacząłem rozmowę z nim od początku, bo z perspektywy poszukiwania przywódczego potencjału przeważnie nie ma sensu rozmawiać tylko o szkole i zwykłych zawodowych doświadczeniach.
Czym są te rozmowy o niezwykłych dokonaniach?
Poszukiwaniem esencji człowieka.
Pozostałe czynniki sukcesu?
Wszystko to cechy miękkie, np. współpraca z innymi ludźmi. Od lipca 2012 r. mamy nową strukturę, w ramach której jest aż dziewięć krajów. To ogromna zmiana. Ale wśród czynników sukcesu przywództwo jest najważniejsze. Istnieje pięć elementów przywództwa. Trzeba je w sobie mieć, żeby w dobrej organizacji móc je już tylko rozwijać.
Co to za elementy?
Po pierwsze trzeba mieć w sobie chęć przewodzenia innym, tworzyć wizję. Bez wizji i umiejętności wyobrażenia sobie rzeczywistości w jej przyszłej formie przywódcą być nie można, bo ludzie oczekują wskazania kierunku. Po drugie: umiejętność przekonania innych do tej wizji, bo tworzyć można tylko wspólnie. Jeżeli człowiek się upiera, że chce coś zrobić i twierdzi, że będzie robił to wbrew wszystkim, nic nie osiągnie. Choć czasem wizja ociera się o wizjonerstwo. Wszyscy znamy takich liderów. Ich styl przekonywania może być przeróżny, a wizjonerów często obwołuje się biznesowymi dyktatorami. Ale i oni potrzebują ludzi za nimi podążających. Po trzecie: trzeba umieć umożliwiać innym działanie i rozwój. To obszar, który musiałem rozwijać szczególnie mocno u siebie. Wielu przywódców stoi z przodu, stając się barierą dla organizacji. Trzeba pozwolić ludziom działać i się rozwijać. Staram się być dostępny dla współpracowników, rozmawiać z nimi, pytać, jak chcą coś zrobić, jak o czymś myślą. Na marginesie, jestem wyjątkowo dumny z jednego z naszych liderów, który do niedawna zarządzał rynkami bałtyckimi i jako pierwszy Polak zarządza teraz działem sprzedaży w Polsce. Po przyjeździe miał spotkania z ludźmi, podczas którego powiedział: „Złota prawda, której się nauczyłem – pewnie ją znacie – to taka, że należy ludzi traktować tak, jak by się chciało samemu być traktowanym. Ale ja się w tych »Bałtykach« przez trzy i pół roku nauczyłem nowej, platynowej prawdy: należy traktować ludzi tak, jak oni chcieliby być traktowani”. Jako człowiek z wielkim poczuciem humoru trafił w Estonii, na Litwie i Łotwie na ludzi, którzy emocji i energii nie uzewnętrzniają. Próbował na spotkaniach ich rozśmieszać, ale dowcipy nie działały. Pracowali zupełnie inaczej, niż się spodziewał. Co innego, ich motywowało, niż myślał. Musiał więc niezwykle dużo się nauczyć! Niebywale się przez to rozwinął w kwestii umożliwiania innym realizacji zadań i kształtowania swoich cech przywódczych ludziom, z którymi pracuje.
Czwarty element to...
Zaangażowanie. Trzeba umieć się zaangażować. Ale trzeba też umieć zaangażowanie dozować. Trzeba być z ludźmi, spotykać się z nimi i słuchać, słuchać, słuchać. Czasem decydować, czasem oczekiwać rekomendacji. Trzeba umieć wyczuć, kiedy osobiste zaangażowanie przywódcy jest potrzebne. Kiedy potrzebne jest dobre słowo i inspiracja, a kiedy słowo twardsze. Mamy za sobą trudny miesiąc. Oczywiście nasz biznes rośnie, ale było niełatwo. Kiedy ostatnio dział sprzedaży miał podsumowanie wyników, postanowiłem spotkać się z jego wszystkimi pracownikami. Mimo że mają swojego lidera, zaangażowałem się osobiście, żeby podziękować, a także zmobilizować do dalszego działania. Angażuję się wtedy kiedy uważam, że powinienem bądź kiedy mogę pomóc. Zwłaszcza gdy mogę pomóc w sprawach organizacji, w sprawach ludzkich. Zawsze. Bo ludzie w firmie są najważniejsi. Wreszcie piąta cecha: siła sprawcza. Bez tej cechy przywódczej żadna wizja się nie ziści. Niektórzy twierdzą, że to najważniejsza umiejętność, bo tylko realizacja jest tym, co powstaje namacalnie. W P&G mówimy, że wyłącznie realizacja jest tym, co widzi nasz konsument. To kompletny i sam w sobie energetyzujący model przywództwa! Jestem dumny z tego, że P&G jest prawdziwą kuźnią przywództwa, a prowadzony przeze mnie oddział został obwołany przez pracowników w anonimowym rankingu Hays w 2010 r. najlepszą szkołą przywództwa wśród polskich przedsiębiorstw. Docenia się nas również i na świecie, np. prestiżowy amerykański „Chief Executive Magazine” umieszcza P&G już kolejny rok z rzędu w czołówce rankingu „40 Best Companies for Leaders”.
Mówi pan, że potencjał przywódczy trzeba mieć w sobie i potem tylko go rozwijać. Skąd pan go miał?
Z harcerstwa. Moje lata 80. to ruch Odnowy Harcerstwa, Kręgi Małkowskiego. Zbiórki, spotkania z ludźmi, działanie. Walka o wolność. Twarde zasady i wartości. Codzienne wychowanie w zastępach, w drużynie. Obozy harcerskie. W sumie rok przespany pod pałatką pod gołym niebem, pod namiotami, na wędrówkach, a nawet w igloo. To liczni wychowankowie, z którymi do dziś utrzymujemy kontakt. To przyjaciele na całe życie. Zaręczam, że ogromna liczba ludzi życia publicznego ma w swoim rodowodzie harcerstwo, tylko o tym nie wiecie. Często za to słyszę pejoratywne określenia harcerzy – „harcerzyki w krótkich spodenkach”. Szkoda, że służby realizowanej przez ponad 100 lat przez tak wielu nie traktuje się z należytym szacunkiem. Ja pielęgnuję idee służby i braterstwa do dziś. Służę na co dzień. Także na rzecz harcerstwa. Z tymi właśnie przyjaciółmi powołaliśmy w 100-lecie harcerstwa Fundację Harcerstwa Drugiego Stulecia. Wśród członków Rady Honorowej jest pani prezydentowa, druhna Anna Komorowska.
Po co powstała fundacja?
W radzie honorowej fundacji, radzie programowej, w lokalnych środowiskach i w miastach będących niegdyś siedzibami kręgów instruktorów harcerskich im. Andrzeja Małkowskiego zasiada wiele osób, którym na sercu leży przyszłość ruchu harcerskiego i wszystkich polskich organizacji pielęgnujących harcerskie ideały i harcerską metodę wychowania. Zachęcamy do publicznej debaty nad przyszłością harcerstwa, pytamy, jak inspirować młode pokolenie do życia w zgodzie z harcerskimi wartościami? Jak odnieść się do nowych wyzwań, nowego płaskiego i cyfrowego świata? Czym jest służba harcerska Bogu i Polsce dziś, kiedy mamy wolność? Jak finansować działalność organizacji harcerskich? Sformułowaliśmy 10 pytań, na które naszym zdaniem harcerstwo powinno sobie odpowiedzieć, i wręczyliśmy je prezydentowi Komorowskiemu. Rozpoczęła się publiczna debata prowadzona przez Kancelarię Prezydenta. Tak rozumiemy dziś swoją służbę harcerską.
Przywództwo jest służbą?
Tak. A jednocześnie, w odniesieniu do Proctera, tzw. servant leadership – wspieranie innych, umożliwianie im działania, pobudzanie do rozwoju. To jest sposób zarządzania, który daje efekty. Nasz prezes Bob McDonald jest jednym z najlepszych nauczycieli przywództwa. Przed przystąpieniem do P&G służył w armii, jest absolwentem West Point, ale przede wszystkim genialnym coachem. Współpracuje z uczelniami. My zresztą korzystamy z ogromnej wiedzy świata nauki. Wiele naszych materiałów, strategicznych systemów i procesów opracowanych zostaje wspólnie z naukowcami. Mamy własny college dla dyrektorów generalnych (general managerów). Nie muszę jechać na Harvard, żeby się uczyć. Profesorowie przyjeżdżają do nas, żeby uczyć GM-ów. Ja musiałem odbyć dwa szczeble szkolenia jako GM. Musiałem przejść przez pewną siatkę ocen po to, aby móc się dalej rozwijać.
Jak się w Procterze weryfikuje umiejętności?
Mamy zasadę up or out. To twarda zasada. Jeśli przetrwałem 22 lata...
Już mówiłyśmy, że to wielki sukces. Na rynku jest jednak wielu takich, co odeszli. Byli słabsi?
Jest teoria zarządzania, która mówi, że człowiek przechodzi na wyższe szczeble w organizacji, zawsze stając przed wyzwaniem, o którym myśli, że go nie pokona. Ale pokonuje. Kiedy dochodzi do najwyższego szczebla, staje przed zadaniem, którego rzeczywiście może nie pokonać. Wówczas zaczyna hamować rozwój organizacji. To teoria. W praktyce albo się wtedy idzie w górę, albo trzeba ustąpić miejsca. Jedno z dwojga. Rozwój osobisty jest jednym z podstawowych dążeń człowieka. Na polskim rynku jest – spośród tych, co odeszli tak czy inaczej z Proctera – 11 prezesów firm. Mamy ogromne grono absolwentów Proctera. Spotykam się z nimi często na konferencjach.
A bardziej codzienne formy weryfikacji jakości pracy?
Coroczny Work & Development Plan. Zbieramy oceny, podnosimy poprzeczkę. Ja mam ponad 20 operacyjnych członków zarządu, z którymi regularnie odbywam spotkania w cztery oczy. Rozmawiamy o nich i o konkretnych wyzwaniach, przed którymi stają. Nie tylko o bieżących sprawach biznesowych. Bo moją rolą jest budowanie organizacji.
Jest pan w wielonarodowej organizacji. Z którą nacją pracuje się panu najlepiej?
Gdyby z kimś pracowało mi się lepiej, a z kimś gorzej, nie byłbym pewnie na moim stanowisku. Natomiast ciekawą kwestią są dla mnie rozważania na temat charakteru narodowego. Czy Polakami w firmie amerykańskiej zarządza się inaczej niż Polakami w firmie francuskiej? – debatujemy sobie o tym w pewnym gronie praktyków i teoretyków przywództwa.
I co z tej debaty wynika? Inaczej się zarządza we francuskiej, inaczej w amerykańskiej?
Wierzę, że tak. Polacy są bardzo doceniani w świecie jako przywódcy. Mamy troszeczkę dla Europy staromodne, w pozytywnym tego słowa znaczeniu, podejście do pracy. Nasze korzenie tkwią w walczących o wolność rodzinach, w każdej był żołnierz, powstaniec, wojownik. Dyscyplina i hierarchia są nam pojęciami dobrze znanymi, których nie trzeba nadmiernie przypominać.
To znaczy?
Dostarczamy to, co mamy dostarczyć. Będziemy tak długo pracować, aż wypełnimy zobowiązanie. Światła mogą zgasnąć we wszystkich skrzydłach budynku, ale nie tam, gdzie siedzą Polacy czy inni środkowi Europejczycy. Z innymi narodami Europy Centralnej łączy nas także to, że potrafimy się jednoczyć wobec potencjalnego czy realnego niebezpieczeństwa.
Swoje przywództwo ma pan gruntownie przemyślane. Ale przecież pana pierwszy zawód to marketingowiec.
Rzeczywiście w głębi duszy dalej czuję się marketingowcem. Parę marek wprowadziłem na rynek, zebraliśmy jako firma wiele nagród. Konsumenci nagrodzili nas wysokimi udziałami rynkowymi, zawierzyli nam i pozostają z nami. Myślę, że to zamiłowanie do budowania marek bierze się z mojej wizjonersko-artystycznej duszy. Lubię tworzyć nową rzeczywistość. A studia? Chciałem zajmować się promocją sztuki.
Promocją sztuki? Żadna ze znanych osób – absolwentów handlu zagranicznego, zwanych mafią HZ (zaliczają się do niej m.in. Leszek Balcerowicz, Henryka Bochniarz, Dariusz Rosati – red.) nie szła tam, by uczyć się promować sztukę.
A ja owszem. „Promocja artysty jako szczególne zastosowanie techniki marketingowej” – to temat mojej pracy magisterskiej. Mój brat jest muzykiem klasycznym, multimedialnym artystą, kompozytorem. W dzieciństwie razem z nim komponowałem, a później, za czasów studenckich, pomagałem mu w jego drodze artystycznej. Wydawaliśmy płyty, organizowaliśmy koncerty. Był we wczesnych latach 80. samozwańczy festiwal Artystacje – festiwal Szkół Artystycznych. Odbyły się trzy edycje, byłem jego producentem. Pokazywaliśmy młodą sztukę, ale też przenosiliśmy happeningowo krzyż z Akademii Sztuk Pięknych do Akademii Muzycznej, czytaliśmy Herberta. Myślę, że ja zawsze w tym, co robiłem, szukałem i szukam wolności.
Z SGPiS dostał się pan na Uniwersytet Nowojorski.
Poleciałem studiować zarządzanie organizacjami artystycznymi. To był ciekawy czas. Pracowałem w dziale marketingu Carnegie Hall, Brooklyn Philharmonic, a w New York Philharmonic jako wolontariusz.
Co się stało, że nagle zmienił pan kurs?
Kiedy miałem wracać do Polski, poszedłem do jednego z moich profesorów i zapytałem, czy powinienem wracać do Polski jako pracownik agencji reklamowej czy dużej firmy. Poradził mi to drugie. Powiedział, że najwięcej się w ten sposób nauczę w zakresie tworzenia strategii komunikacyjnych i marketingowych. Złożyłem papiery do różnych firm. Procter wybrał mnie, ja Proctera.
W Ohio.
Najpierw pracowałem w Cincinnati, potem wróciłem do Polski. No i odpowiadałem za wprowadzenie na rynek marek Always, Pampers, potem prowadziłem marki Blend-a-med, Vizir etc.
Po tym jak zaczął pan w Procterze, nie tęsknił pan za sztuką?
Jako menedżer w P&G zaproponowałem warszawskiej Akademii Muzycznej program marketingowy dla studentów. Pracowałem z moim bratem, więc wiedziałem, że muzycy nie wiedzą, jak się promować, jak znaleźć się w świecie biznesu. Na przykład CV. Mój brat wykreślał z niego (do pewnego momentu kariery) cały dorobek i wpisywał tylko najnowsze rzeczy, bo te „były choć trochę dobre”. Tłumaczyłem mu, że musi wymieniać wszystko, co świadczy o jego wartości. Jak najwięcej. To i tak wiele innych spostrzeżeń ze świata biznesu widzianych oczami świata sztuki chciałem przekazać młodym artystom. I uczyć ich, jak pozyskiwać finansowanie na działalność. Po pierwszym semestrze podziękowano mi, bo rzekomo komercjalizowałem młodzież. Chyba w 1991 r. było na te wizje jeszcze trochę za wcześnie.
Co jest największym problemem dzisiejszych instytucji kultury? Jest pan związany z licznymi instytucjami kultury, np. z Muzeum Narodowym?
Dzieje się wiele dobrego, choć replikujemy stare światowe i własne, sprawdzone i nowe rozwiązania, powoli. Szukamy nowych porozumień, nowych form mecenatu. Instytucje zaczynają dopuszczać mecenasów do emocjonalnej współwłasności i coraz częściej potrafią nawet dziękować mecenasom za ich wkład. Już w XIX wieku wisiały w kościołach tabliczki wskazujące na darczyńców. Tymczasem na koncertach, w muzeach nie widać powszechnie, żeby sztuka z biznesem współdziałała poza umieszczeniem wymaganego umową logo firmy na programie. Muzeum Narodowe czy choćby wolontariackie Stowarzyszenie Przyjaciół Teatru Opery Narodowej w Warszawie zmieniają tę rzeczywistość coraz bardziej.
A może biznes nie angażuje się w sztukę za bardzo, co widać m.in. po przeżywającej od lat kłopoty Warszawskiej Operze Kameralnej?
Angażuje się coraz mocniej. I to nie tylko spółki Skarbu Państwa, proszę zwrócić uwagę, że sponsorem Galerii Fresków z Faras w Muzeum Narodowym jest prywatna firma. Wielkim niedocenionym potencjałem dla polskich instytucji jest wolontariat. W sklepiku Metropolitan Opera pracują często obwieszone złotem starsze panie. Wiele z nich nie musi już nigdy pracować do końca życia. Mają pieniądze, ale są wolontariuszkami. Robią to z miłości. Moja córka jest wolontariuszką jednego z muzeów w Warszawie. To także nasz rodzinny wkład. Wykonuje tę pracę z serca, z ogromną pasją.
Właściwie to szkoda, że zamiast w kulturze wybrał pan karierę w międzynarodowym przedsiębiorstwie produktowym. Zwłaszcza że – co podkreślają akademicy – brakuje u nas menedżerów kultury z prawdziwego zdarzenia.
Ależ ja nigdy nie przestałem być obecny w kulturze! To moja wielka pasja. I choć moją pracę w Procterze wykonuję jako rzecz pierwszą i również z ogromną pasją, mam w planach ciekawy kulturowy projekt, który chcę zrealizować w wolnym czasie. Ale teraz nie będę go zdradzał.
*Marek Kapuściński, dyrektor generalny oraz wiceprezydent Procter & Gamble na Europę Centralną
Za tydzień wywiad z Romualdem Szeligą, prezesem Credit Agricole