Lubię być niuansowy

Zna pan osobiście Juliette Binoche, która reklamuje bank Credit Agricole?

Romuald Szeliga: Nie poznałem jej osobiście. Mam cały czas gdzieś w tyle głowy, żeby zaprosić ją na spotkanie z klientami czy z naszą załogą. Może gdy będziemy celebrować jakieś ważne wydarzenie? Wiem od kolegów z marketingu, że to bardzo sympatyczna osoba i jest emocjonalnie mocno związana z Polską.

Nie miał pan pokusy jej poznać, gdy kręciła reklamówkę?

Nie chcieliśmy być natrętni. Musimy być stonowani w żądaniach w takich sytuacjach.

Skąd w reklamie kobieta i do tego niezbyt mocno związana z popkulturą? Banki promują się agresywnie: albo Chuck Norris, albo Szymon Majewski.

Bo taka jest kultura korporacyjna naszej grupy. Trzeba pamiętać, że Francuzi (CA to francuska grupa kapitałowa – red.) rozmawiają niuansami, nie wprost. Ja też lubię być niuansowy, choćby poprzez poczucie humoru. Podoba mi się mówienie z niedopowiedzeniami. Dlatego wybraliśmy kobietę – wolimy delikatny marketing.

Czy niuansowość to dobra cecha dla bankowca?

Dla mnie niuansowość to umiejętność bycia dyskretnym, niemówienia w sposób oczywisty czy brutalny o pewnych aspektach rzeczywistości. Posługiwanie się niuansem to spora umiejętność intelektualna. To gra, która prowokuje do myślenia, do zastanowienia się, zanim się odpowie. Przez to też bawimy się z moimi współpracownikami w doprecyzowanie wielu rzeczy. Przecież każdy może zrozumieć niuans inaczej, wyciągnąć inne wnioski. Mówienie wprost nie zawsze daje pożądany skutek. Poprzez niuansowość można uruchomić dyskusję i dojść do tego, co jest najważniejsze.

Ale czy pan jest rozumiany?

Oczywiście, dzięki temu nawet lepiej. W tego typu dyskusji można, słuchając innych, określić sposób, w jaki chce się coś powiedzieć, czyli ostatecznie inaczej coś wyartykułować, niż się planowało. Moi współpracownicy wiedzą, że oczekuję od nich różnych interpretacji i dyskusji.

Na płaszczyźnie zawodowej to kwestia kultury czy zabieg socjotechniczny?

Kultura ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu.

Nie wyobraża pan sobie krzyknąć?

W najmniejszym stopniu nie wyobrażam sobie, by do relacji z ludźmi wkradały się tego typu elementy – brutalne czy dyktatorskie. To zresztą widać w mojej pracy. Od kilkunastu lat zasiadam w zarządach różnych banków i wiem, że ten sposób komunikacji, który dla mnie też jest sposobem bycia razem, przenosi się na całą grupę. Musimy trzymać poziom.

W teorii zarządzania mówi się, że to styl demokratyczny, stawiający na miękkie kompetencje.

Jeżeli pracujemy w grupie, współuczestnictwo w dyskusji o tym, co jest ważne, jest bardzo istotne. Ono budzi zobowiązania. Człowiek zaczyna się czuć odpowiedzialny za projekty, o których dyskutował, wypowiadał opinie. Ale oczywiście jest olbrzymia sfera w obszarze zarządczym, gdzie szef musi podejmować decyzje sam. I są to często decyzje szybkie, ale nie bezrefleksyjne. Lubię też to słowo: refleksja. Jest ono dla mnie bardzo ważne.

Należy pan do niewielkiego grona bankowców z krwi i kości. Pracuje pan w branży od początku, zasiadał w kilku zarządach. Co jest esencją bycia bankowcem?

Bycie człowiekiem uczciwym, który ma wyraźny system wartości. To jest zawód zaufania publicznego. Ktoś nam powierza pieniądze, a my nimi zarządzamy. Trzeba też umieć ten system wartości zakomunikować i pokazać, że jest się mu wiernym.

W książce „Stewardship” John G. Taft próbuje ukazać grzechy systemu bankowego przez pryzmat kryzysu 2008 r. i stawia diagnozę, że rynek finansowy zapomniał o podstawowej wartości – kulturze służenia.

Praca w banku to nie jest praca naukowa, która rozgrywa się w czterech ścianach. To usługi, rodzaj służby. My pracujemy dla kogoś, jesteśmy otoczeni ludźmi – to kilka milionów klientów. Cała nasza wiedza, wszystko, co tworzymy, powinno służyć klientowi. I musi być sprzedawane w sposób uczciwy. Jesteśmy zawsze lekko pochyleni: „Tak, postaramy się spełnić pani/pana oczekiwania”. Jeśli ktoś tego nie potrafi, nie przekona klientów, by mu zaufali, i nie skłoni tych, co są w środku korporacji, do prawidłowej pracy.

Kiedy pan to zrozumiał?

Bardzo dawno, zanim zostałem bankowcem. Kiedy byłem młody i chciałem kupić pierwszy samochód, pojechałem do Stanów i w Nowym Jorku pracowałem jako kelner. Tam zrozumiałem, co znaczy pozytywna służalczość. Jeśli się ją rozumie naturalnie, można dzięki niej zyskać fantastyczną życzliwość ludzi.

Pan zyskał?

Zawsze wspominam, że była taka klientka, która przychodziła i pytała, czy jest Romuald. Kiedy mnie nie było, wychodziła. Powtarzała: „Nieważne, jakie piję wino, ważne, że to wino nalewa mi właśnie Romuald”. To była dla mnie najlepsza lekcja marketingu. Nie chodzi o to, żeby ktoś dał mi napiwek 5 czy 10 dol., ale żeby mnie obdarzył sympatią.

Ale my jako klientki i obserwatorki banków mamy wrażenie, że one nie bardzo rozumieją swoją misję jako służbę. Wystarczy popatrzeć na kary, które nakłada na nie UOKiK, np. za naliczanie opłat manipulacyjnych za opóźnienie w spłacie raty. To praktyka niezgodna z prawem. Można takich przypadków przytoczyć wiele.

Na pewno wielu rzeczy musimy się jeszcze nauczyć, bo jesteśmy sektorem bardzo młodym. Jestem jednak przekonany, że nasze banki próbują dobrze służyć. Oczywiście starają się jednocześnie zarabiać. Te pieniądze są potrzebne nie tylko, żeby zaspokoić potrzeby inwestorów, ale też, żeby inwestować, np. w rozwój IT. Gdybyście panie popatrzyły na strukturę szkoleń – tam wszędzie dominuje przekaz, że trzeba mieć właściwą relację z klientem, być transparentnym itd. Ocena klientów dla sektora bankowego w Polsce jest zresztą według badań znacznie lepsza niż np. w Europie Zachodniej czy USA.

Ma pan dużą wiarę w sektor bankowy.

To nie jest mój pierwszy bank i nigdy się nie spotkałem, by gdzieś w sposób brutalny rozmawiało się: „Wyrwiemy każdą złotówkę”.

Żeby klientom służyć, trzeba ich znać. Jak pan ich poznaje?

Mamy odpowiednie departamenty, które gromadzą i analizują informacje o tym, co mówią klienci i czego oczekują. Mamy rozbudowane komórki badawcze w pionie marketingu, departament odpowiedzialny za skargi i reklamacje bankowe, które są szczegółowo analizowane. Mamy departament PR, który analizuje, co się o nas mówi w mediach, w tym w mediach społecznościowych. Korzystamy z wielu źródeł i koncentrujemy się na tym, co jest prawdziwą informacją i jak możemy poprawić jakość naszej pracy.

To materiał gromadzony przez struktury bankowe. Dostaje pan raporty i na tym bazuje?

Nie tylko. Jestem wędrującym prezesem. Nauczyłem się bankowości, pracując w bankowości oddziałowej. To, co robię teraz, bardziej koncentruje się na działalności i współpracy z regulatorami, więc więcej czasu spędzam np. z departamentem prawnym. Mimo to w każdym miesiącu staram się być 2–3 razy w oddziałach. Jeżdżę po całej Polsce. Nie jadę tam jednak zamknąć się z dyrektorami w gabinecie, żeby rozliczać z wyników. Duża część mojej obecności w oddziale to obecność w sali operacyjnej. Zawsze wchodzę, przedstawiam się i prowokuję klientów, by dzielili się otwarcie refleksją o współpracy z nami. To, co usłyszę, przekazuję zawsze z kolegom z zarządu czy działu PR.

Bankowości nie ma pan jednak we krwi. Po studiach robił pan różne, czasem zaskakujące, rzeczy.

Kiedy kończyłem studia, byłem bardzo nieśmiały i niepewny siebie. Wydawało mi się, że wszyscy dookoła są mądrzy, oczytani i wiedzą, co chcą robić. Ja nie wiedziałem. Dlatego postanowiłem po studiach sprawdzić się w różnych miejscach, dopóki nie określę, czym tak naprawdę chciałbym się zajmować. Pracowałem w Izbie Skarbowej, w Domach Towarowych Centrum, byłem kierownikiem domu wczasowego, pracowałem jako kelner, byłem kierownikiem produkcji w gminnej spółdzielni – odpowiadałem za produkcję kiełbas i chleba. To mnie zahartowało. Do bankowości trafiłem przypadkowo. W tamtych czasach zresztą bankowość nie była szanowana.

Co to był za przypadek?

Przechodziłem obok oddziału PKO BP w Poznaniu i pomyślałem, że zobaczę, czy by nie byliby mną zainteresowani. Jakaś pani powiedziała mi, że nie mają miejsca dla kogoś po takich studiach i z takim dziwnym doświadczeniem jak ja, ale że przekaże szefowi, bo – jak się wyraziła – „potrzebują chłopów”. I rzeczywiście usłyszałem jak z telefonicznej słuchawki dobiega okrzyk: „Chłop? Dawaj do mnie”.

No tak, w tamtych czasach w bankowości pracowały same kobiety.

Teraz też w bankowości pracuje dużo kobiet, ale wtedy ten sektor był dużo bardziej sfeminizowany. Poza tym, kiedy zaczynałem pracę, mówienie o tym, że się pracuje w banku, rodziło pewną konsternację: „No, facet poszedł do banku, co on tam może robić?”.

No i co? Dyrektor pana wezwał i od razu zatrudnił?

To był pan dyrektor Kepel, któremu właściwie zawdzięczam, że jestem dziś w sektorze bankowym. Byłem chyba dość aktywny w prezentowaniu siebie samego i myślę, że to go zauroczyło. Dał mi tę pracę.

Tylko dlatego, że był pan mężczyzną aktywnym w prezentowaniu siebie?

Myślę, że kolejnym powodem było to, że uznał, iż mogę być takim swoistym kwiatkiem do kożucha jego organizacji. Takie podejście spotkało mnie w życiu dwa razy.

Co to znaczy?

Miałem inną postawę i kompetencje niż pozostali pracownicy. Pomyślał pewnie, że przyda mu się świeża krew: ktoś otwarty, pełen optymizmu. Nie dostałem zresztą od razu pracy ściśle bankowej. Trafiłem do departamentu administracji, w którym odpowiadałem za inwestycje.

A ta druga sytuacja, gdy został pan kwiatkiem do kożucha?

To było, kiedy zacząłem pracować w WBK i otrzymałem propozycję wejścia do zarządu. Chodziło o to, żeby znalazł się w nim ktoś z innym doświadczeniem niż dotychczasowi pracownicy – urzędnicy Narodowego Banku Polskiego w Poznaniu, z którego WBK się wydzielił. Ja wtedy byłem prezesem Banku Staropolskiego – pierwszego prywatnego banku, takiego, który miał swoje biuro maklerskie. Byłem kimś innym. W WBK dostałem do zorganizowania departamenty, które nie istniały: marketingu, kart kredytowych i bankowości elektronicznej.

A pana bank w ogóle ciekawił?

Chyba od początku miałem na to takie metaspojrzenie: widziałem, że tam jest cała socjologia rynku, że się wiele dzieje, że to cała ekonomia, że w banku zawarta jest wiedza o tym, co się dzieje w Polsce. Pomyślałem, że to fascynujące.

Wspomniał pan o WBK. Jak się buduje bank od zera? Siada się przy jakimś małym biurku...

Gdy zacząłem pracować w WBK, byli tam fantastyczni ludzie. Czule wspominam nieżyjącego prezesa Franciszka Pośpiecha. Miał zasady. Rzeczywiście zaadaptowałem na mój gabinet kawałek korytarza. Usiadłem przy jednym biurku z asystentką. I zaczął się najbardziej fascynujący proces, czyli szukanie ludzi do pracy.

Gdzie pan ich szukał?

W strukturach banku. Chodziłem po oddziałach i wypatrywałem ciekawych twarzy. Patrzyłem ludziom w oczy – czy ktoś odpowie, czy nie.

W oczy? Nie w CV?

Tak, najpierw patrzyłem w oczy. Jeśli ktoś spuszcza oczy, to mówi, że nie chce mieć ze mną nic wspólnego. Kiedy odpowiada na spojrzenie, znaczy, że jest gotowy na wyzwania. Tak np. znalazłem przyszłego szefa marketingu. Byłem w sali operacyjnej i ujrzałem w kasie faceta, który ledwie się w niej mieścił i spoglądał na mnie błagalnym wzrokiem, żebym go stamtąd zabrał. Poprosiłem, żeby wpadł do mnie na rozmowę. Okazał się bardzo interesującym człowiekiem, ze świetnym wykształceniem, pasjami. Siedział w kasie walutowej, bo znał doskonale niemiecki, a w Poznaniu wówczas handlowało się głównie markami. Ci ludzie, których wówczas znalazłem, mieli po dwadzieścia kilka lat i już chwilę później zostawali dyrektorami departamentów. Było ich kilkadziesiąt osób!

Ma pan niezłą intuicję.

To kwestia postawy. Jeżeli w takich relacjach otworzy się na kogoś, kto jest interesujący, to on z reguły ma interesujących znajomych. Pracownicy polecali mi siebie nawzajem. W ciągu krótkiego okresu zebrała się grupa fantastycznych specjalistów. Wszyscy z tego banku. Praktycznie nie rekrutowałem z zewnątrz.

Wyłapując ludzi przez spojrzenie, możemy narazić się na złowienie „chętnego idioty”. Prezes PZU Andrzej Klesyk mówił, że takich należy się strzec.

Chętny idiota... Według mnie widać, czy ktoś nim jest, czy nie, i to w krótkim czasie. Oczywiście dawanie z góry ludziom zaufania jest pewnym ryzykiem, ale gdybym nie był ufny, nie miałbym dobrego kontaktu z ludźmi, to moje wybory byłyby zdecydowanie mniej celne.

Nie zraził się pan nigdy?

Nie, bo te wybory wiążą się też z odpowiedzialnością. Pamiętam nawet taką sytuację, gdy nie pracowałem już w WBK i Wojtek Sobieraj namówił mnie, bym przyjął ofertę pracy w BPH. Miałem zająć się makroregionem zachodnim (były wówczas cztery makroregiony i centrala). Było tam kilkudziesięciu dyrektorów oddziałów, którzy sobie nie radzili. Byli jakby poza bankiem, dostarczali wynik, który nie był powodem do radości. Wszyscy mówili mi: „Nie dasz rady, jeżeli nie zwolnisz wszystkich, którzy tam są”. Nie zgodziłem się na tę ofertę pracy za pierwszym razem, bo byłem zmęczony po pracy w WBK i szukałem zajęcia w innym sektorze. Ale w końcu podjąłem wyzwanie. Zacząłem od pracy w terenie. Z każdym dyrektorem, z każdą dyrektorką spędziłem po kilka dni. Pierwszy raz we własnym biurze usiadłem dopiero po trzech miesiącach. I ci sami ludzie po pół roku stali się najlepszym makroregionem banku.

Jak pan to zrobił?

Byłem z nimi.

Tak pan postrzega przywództwo?

Przywództwo polega nie tylko na tym, żeby mieć wizję. Ale też czasem na tym, żeby z kimś usiąść i solidnie popracować. Żeby ludzi, o których mówi się, że sobie nie radzą, umieć uczynić liderami. To był też czas, kiedy w banku zorganizowano pierwszą olimpiadę sportową dla pracowników – rywalizacja rozgrywała się pomiędzy czterema makroregionami i centralą. Moja drużyna, wcześniej najmniej zgrany i trochę ignorowany zespół, zajęła pierwsze miejsce.

Dobre przywództwo to umiejętność wykrzesania zaangażowania?

Żeby to zrobić, trzeba najpierw umieć dotrzeć do ludzi. Traktować ich uczciwie i rzetelnie. Umieć określić, jak mają pracować w nowych warunkach, kiedy takie nastają. Podpowiedzieć w czym są dobrzy, a co muszą rozwijać. Ja to nazywam, że trzeba umieć z nimi usiąść. I uczyć, a nie pouczać.

Dziś na uczelniach zarządzania mówi się o telepracy, pracy przez internet, wirtualnych biurach. Taka organizacja stwarza możliwość, żeby „usiąść”? Wierzy pan w to?

Jestem przekonany, że musi być miejsce, gdzie się można spotkać. Popatrzeć w oczy, podać rękę i porozmawiać. Jak można kogoś pochwalić zdalnie? Jak można komuś zdalnie podać rękę? Gdyby do mnie napisał mój szef z Paryża: „Panie Szeliga, jest pan fajny, pozdrawiam”. To nie byłby dla mnie komplement.

A często pan bywa w Paryżu?

Mamy radę nadzorczą, mamy warsztaty. Bywam raz w miesiącu.