p
David Frum*
Dlaczego ekipa Busha poniosła klęskę
Prawie nikt w Stanach Zjednoczonych nie powie dziś dobrego słowa o Scotcie McClellanie, byłym rzeczniku prasowym Busha, który później został jego krytykiem. Prawica potępiła jego wspomnienia "What Happened: Inside the Bush White House and What's Wrong with Washington" jako nielojalne. Lewica uważa, że McClellan za późno przejrzał na oczy. Waszyngtońscy starzy wyjadacze kręcili głowami z dezaprobatą, że rzecznik prasowy w ogóle napisał książkę: ludzie Roosevelta czy Eisenhowera zabrali swoje tajemnice do grobu - dlaczego dzisiejsze szczekaczki nie mogą zrobić tego samego?
Ale oskarżycielskie i pełne goryczy wspomnienia McClellana budzą smutek i współczucie. Jeśli ktoś oglądał w telewizji jego konfrontacje z brutalną służbą prasową Białego Domu, na pewno myślał sobie: to straszne, dla tego człowieka nie ma tam miejsca! Wygląda jak chłopiec, który próbuje odzyskać rękawiczki od gangu szkolnych chuliganów... McClellan nie był jedyną osobą, która nie nadawała się do swojej pracy. W pierwszej kadencji większość członków swojej podstawowej ekipy George W. Bush przywiózł z Teksasu. Poza Karlem Rove'em Teksańczycy byli wyjątkowo niekompetentną bandą. Harriet Miers, Alberto Gonzales, Karen Hughes, Al Hawkins czy Andy Card (ten ostatni nie pochodzi z Teksasu, ale od lat należał do rodzinnej świty Bushów) bardziej przypominali postacie z serialu komediowego "The Office" niż ludzi pełniących najwyższe stanowiska w najsilniejszym państwie świata.
Zdecydowanie najważniejszym kryterium rekrutacyjnym była lojalność. Teoretycznie można połączyć lojalność ze zdolnościami, ale w wypadku pierwszej ekipy Busha to się nie udało. Bush nie żądał lojalności wobec programu czy ideologii, tylko wobec siebie samego. Sprawdzał tę lojalność różnymi drobnymi szykanami, które czasem graniczyły z poniżaniem (dziennikarz Robert Draper wspomina, że w 1999 roku na zebraniu sztabu wyborczego Bush uciszył Rove'a, mówiąc do niego: "Powieś mi marynarkę". Zaszokowani ludzie umilkli, ale Rove wykonał polecenie). Gdyby Bush był bardziej aktywnym menedżerem, te podporządkowane osobowości być może mniej by mu zaszkodziły, ale wybrawszy ludzi, nad którymi mógł dominować, scedował na nich większość władzy. Najwięcej odpowiedzialności powierzał ludziom, którzy najbardziej się jej bali - czego wybitnie szkodliwym przykładem jest Condoleezza Rice. Służyłem w Białym Domu George'a W. Busha w latach 2001 - 2002 i widziałem jego filozofię organizacyjną w działaniu. Wady tej administracji wynikały ze świadomego planu, a nie przypadkowych uwarunkowań osobowościowych. Kiedy Bush kandydował na prezydenta, nie miał zbyt wielkiego doświadczenia w polityce zagranicznej ani większych sukcesów w biznesie, ale jedną rzecz znał bardzo dobrze - sam Biały Dom. Ba, na wewnętrznym funkcjonowaniu tamtejszego systemu kadrowego znał się być może lepiej od wszystkich dotychczasowych prezydentów, ponieważ w latach 1989 - 1993 służył jako nieformalny zastępca szefa kancelarii.
George H.W. Bush, Richard Nixon, Lyndon Johnson i Harry Truman przyszli do Gabinetu Owalnego, mając za sobą służbę na stanowisku wiceprezydenta, ale nikt przed George'em W. Bushem nie widział Białego Domu od dołu, nie był świadkiem walk o wpływy na niskim szczeblu i nie uczestniczył w jego funkcjonowaniu bez konieczności bicia czołem przed najwyższą osobą w państwie. Kiedy Bush został najpierw gubernatorem Teksasu, a potem prezydentem, postanowił tak zorganizować swój urząd, aby w możliwie największym stopniu ukrócić wewnętrzne przepychanki.
Projektowanie ekipy prezydenckiej, podobnie jak projektowanie samolotu, wymaga kompromisów. Jeśli zależy ci na szybkości decyzji, musisz ograniczyć liczbę uczestniczących w niej osób - a tym samym zawęzić zakres debaty i posiadanych informacji. Jeśli zależy ci na ślepym oddaniu dla twojej osoby, raczej wybierzesz ludzi, przed którymi zamknięte są inne atrakcyjne ścieżki kariery, a zatem nie będą to osoby wyjątkowo uzdolnione. Jeśli postanowisz zatrudnić najlepszych i najinteligentniejszych, znajdziesz się wśród pewnych siebie i obdarzonych silną osobowością ludzi zasad, którzy mogą stawiać swoje przekonania wyżej od twoich interesów. Problemu budowy skutecznej organizacji politycznej nie można rozwiązać w sposób idealny.
Oto moja prognoza dotycząca pierwszych dni urzędowania nowego prezydenta, niezależnie od tego, kto nim zostanie. Niedługo po tym jak John McCain lub Barack Obama złożą przysięgę, w mediach usłyszymy opowieści o tym, że w Białym Domu panuje nieformalna atmosfera, a jego lokator szczegółowo odpytuje wszystkich swoich gości i doradców. Usłyszymy, że personel jest politycznie zróżnicowany oraz że prezydent domaga się maksymalnie szczegółowych i precyzyjnych informacji. Barack Obama albo John McCain podporządkują się najbardziej podstawowej zasadzie prezydenckiego PR: każda administracja poprawia błędy poprzedniej i przesadza w drugą stronę.
Widzieliśmy to na początku rządów George'a W. Busha. Odchodząca ekipa Clintona uchodziła za zbyt bałaganiarską, zbyt nieformalną i zbyt nieetyczną. Nowa ekipa ze wszystkich sił starała się więc pokazać, że jest świetnie zorganizowana, punktualna i czysta jak łza. Koniec z jedzeniem pizzy w Sali Roosevelta! Koniec z chodzeniem w szortach i sandałach w weekendy! Koniec z przyjmowaniem zaproszeń na lunch od zaprzyjaźnionych dziennikarzy! Z kolei zbyt frywolny styl bycia ekipy Clintona był nadmierną reakcją na niepotrzebny rygoryzm obowiązujący za rządów Busha seniora, który nie chciał powtórki z przecieków i wojen domowych opisywanych przez "Washington Post" i "New York Times" za czasów jego poprzednika Ronalda Reagana.
Richard Nixon zbudował ultrahierarchiczny Biały Dom, w którym rządziła paranoja, a potem bezprawie. Jego demokratyczny następca Jimmy Carter postanowił zatem pójść w odwrotnym kierunku: przez dwa lata nie miał swojego szefa kancelarii i osobiście angażował się w prawie każdy aspekt zarządzania Białym Domem. Skutek? Kolejna legendarna porażka, którą doskonale symbolizuje to, że w pewnym momencie Carter sam decydował o tym, kto może korzystać z kortów tenisowych... Tę historię można by ciągnąć dalej wstecz - aż do Johna Adamsa, który gratulował sobie w duchu, że w jego ekipie obowiązują sympatyczniejsze i łagodniejsze obyczaje niż za George'a Washingtona.
Problem nie polega wyłącznie na przesadnej reakcji kolejnych prezydentów. Problem polega na tym, że skuteczny sposób organizacji Białego Domu nie istnieje, ponieważ różnych wzajemnie sprzecznych celów nie da się ze sobą pogodzić. Kiedy zatem będziemy pisali ociekające rozczarowaniem nekrologi ekipy Busha, zacznijmy się już przygotowywać do pisania nekrologów ekipy jego następcy - z przeciwstawnymi rozczarowaniami. W Waszyngtonie historia się nie powtarza, tylko odwraca.
David Frum
© 2008 Prospect magazine.
Distributed by The New York Times Syndicate.
przeł. Tomasz Bieroń
p
*David Frum, ur. 1960, kanadyjski dziennikarz i publicysta związany ze środowiskiem neokonserwatywnym. Obecnie pracuje dla American Enterprise Institute, najważniejszego neokonserwatywnego think tanku. Publikował m.in. w "Wall Street Journal" i magazynie "Forbes". W czasie pierwszej kadencji George'a W. Busha pracował w Białym Domu - m.in. pisał prezydenckie przemówienia. Jest autorem książek "Dead Right" (1994), "The Right Man. The Suprise Presidency of George W. Bush" (2003) oraz "An End to Evil. How to Win the War on Terror" (2004, wraz z R. Perlem).
