Ambasador jak CEO - musi mieć wyniki. Polska jest 20. gospodarką świata, a dyplomacja gospodarcza wciąż udaje, że „jakoś to będzie”

To jest sedno dzisiejszego konfliktu o nominacje ambasadorskie: wojna o długopis, jakby podpis sam w sobie generował eksport, inwestycje i wpływy. Tymczasem państwo nie rośnie od podpisów. Państwo rośnie od maszyny, która dowozi rezultat.

Waszyngton, czyli lustro prawdy

Wystarczy spojrzeć na USA. Tam dyplomacja nie jest salonem. Tam dyplomacja jest narzędziem, które otwiera albo zamyka drzwi do pieniędzy, technologii i bezpieczeństwa. I właśnie tam Polska od dłuższego czasu funkcjonuje w formule zastępczej: placówką kieruje nie pełnoprawny ambasador, tylko osoba w trybie „p.o.”, a nominacje ugrzęzły w sporze politycznym.

Nie chodzi o personalia. Chodzi o sygnał. W Waszyngton sygnały mają wagę waluty. Placówka bez pełnego mandatu to mniej siły w relacjach z administracją, mniej sprawczości w międzyresortowych tematach, mniej odporności na klasyczne „zajmijmy się tym później”. A „później” w relacjach gospodarczych oznacza zwykle jedno: ktoś inny już to wziął.

I tu pojawia się pytanie, którego w Polsce uparcie nie zadajemy: po co jest ambasador?

Zła definicja roli: ambasador jako godność, a nie funkcja

Jeżeli ambasador jest „nagrodą”, to kłótnia o nazwiska jest naturalna. Jeśli ambasador jest „godnością”, to przesłuchania w komisji mogą być teatrem. Jeśli ambasador ma „reprezentować”, to da się to robić bez KPI i bez planu, bo reprezentacja jest nieweryfikowalna.
Ale jeśli Polska ma ambicję i skalę gospodarki z top 20, to ambasador musi być traktowany jak menedżer misji państwa. I ta misja w większości kierunków (poza stricte frontowymi) jest banalnie konkretna: pomóc polskim firmom sprzedawać więcej, wejść na rynek, obniżyć bariery, przyciągnąć inwestycje i technologie.

W świecie, w którym państwa konkurują o łańcuchy dostaw, centra usług, produkcję, standardy i kontrakty infrastrukturalne, dyplomacja gospodarcza nie jest dodatkiem do „prawdziwej dyplomacji”. Ona jest jej rdzeniem. Bez niej zostaje nam ładna flaga i puste liczby.

„Ale my mamy instytucje”. Owszem. I co z tego?

Pada kontrargument: „Przecież jest PAIH, są biura handlowe, są instrumenty finansowe”. To prawda. Instytucje istnieją. Są porozumienia i formalne zasady współpracy. Część ambasad ma piony ekonomiczne. Tyle że to nadal nie odpowiada na pytanie kluczowe: kto jest właścicielem wyniku na danym kierunku?

Dziś system działa często tak: ambasada swoje, biuro handlowe swoje, instrumenty finansowe swoje, a przedsiębiorca ma się cieszyć, że „ktoś odebrał telefon”. Ten model jest wygodny dla instytucji, bo rozmywa odpowiedzialność. Jest fatalny dla państwa, bo nie buduje efektu skali.

Robimy aktywności, piszemy notatki, organizujemy wydarzenia, publikujemy komunikaty. Tylko że „aktywnie” nie znaczy „skutecznie”. To jest różnica między „działa” a „dowiezie”.

Niemcy i Korea: tam nikt nie pyta, czy to wypada. Tam się dowozi

W Niemczech promocja handlu i inwestycji to element instrumentarium państwa, a nie kurtuazyjna doczepka do protokołu. Cel jest zdefiniowany, narzędzia są spięte, a odpowiedzialność jest czytelna.

W Korei Południowej eksport jest fundamentem polityki państwowej. KOTRA działa jak narodowa platforma handlu i inwestycji: sieć zagraniczna ma wspierać wejścia na rynek, kontrakty, ściąganie technologii i inwestycji. To nie jest „ładna obecność”. To jest operacja.

Ich przewaga nie polega na tym, że mają „lepszych ludzi”. Polega na tym, że mają jedną logikę dowożenia: cel, zespół, narzędzia, raport, odpowiedzialność.

Co zmienić: przestać udawać i zacząć zarządzać

Jeśli chcemy, żeby Polska rosła szybciej niż własne spory, potrzebujemy pięciu zmian. Nie rewolucji, tylko normalnego zarządzania.

Po pierwsze: kontrakt misji gospodarczej dla ambasadora. Nie deklaracje o „pogłębianiu relacji”, tylko dokument, który da się ocenić: baza eksportu do kraju X, trzy bariery wejścia, plan 100 dni, plan 12 miesięcy, wskaźniki i mechanizm raportowania.

Po drugie: zespół gospodarczy jako obowiązkowy komponent placówki. Ambasador ma prowadzić drużynę, a nie samotnie „kojarzyć kontakty”. Zespół powinien formalnie obejmować: pion ekonomiczny ambasady (tam, gdzie jest), szefa biura handlowego na danym rynku oraz w kluczowych kierunkach koordynację instrumentów finansowych dla eksportu. To ma działać jak jeden organizm, nie jak trzy foldery w różnych szufladach.

Po trzecie: jedno miejsce odpowiedzialności. Dziś odpowiedzialność jest rozlana. Trzeba ją spiąć. Najprościej: ambasador jako „szef misji państwa”, ale z twardym obowiązkiem kwartalnego raportu gospodarczego i realnym wpływem na priorytety pracy zespołu gospodarczego, w tym na wspólną agendę z biurem handlowym.

Po czwarte: przesłuchania jak rekrutacja CEO, nie akademia ogólników. Komisja ma pytać o plan i liczby. Jeśli kandydat nie umie odpowiedzieć, jak zwiększy obecność polskich firm na rynku X, to nie jest kandydatem na menedżera misji. Jest kandydatem na ładne zdjęcia.

Po piąte: motywacja za wynik, nie za pobyt. Część wynagrodzenia powinna być powiązana z KPI, mądrze skonstruowanymi i audytowalnymi. Państwo, które wydaje miliardy na inwestycje, naprawdę przeżyje fakt, że od ambasadora zacznie wymagać mierzalnych rezultatów.

Puenta: 20. gospodarka świata nie może mieć dyplomacji „na zastępstwo”

Polska wchodzi do ligi, w której nie wygrywa się narracją. Wygrywa się systemem. Jeśli nadal będziemy traktować ambasady jak miejsce do prowadzenia sporów personalnych, a dyplomację gospodarczą jak przypis do protokołu, to będziemy mieć dokładnie to, co mamy dziś: dużo hałasu, mało efektu i co jakiś czas „kierownika placówki” w miejscu, gdzie inni grają o realne miliardy.

Jesteśmy 20. gospodarką świata. Czas przestać udawać, że nas na profesjonalizm nie stać.

Grzegorz Prigan, adwokat i menedżer