Co decyduje o sukcesie w bankowości? Jedni prezesi odchodzą po roku pracy w cieniu problemów, inni przez lata skutecznie rozwijają swoją organizację. Chodzi o dobrą wizję?

Piotr Czarnecki*: W bankowości tylko 5 proc. to wizja, 95 proc. to codzienna porządna, operacyjna, organizacyjna, menedżerska i liderska robota przy sporym ryzyku, ale akurat banki zarządzanie ryzykiem mają wpisane w swój genotyp.

A innowacje, a rozwój?

Mieszczą się w tych 5 proc. Nie więcej. Trzeba pamiętać, że w tej branży najważniejszy jest klient. Ma on mieć poczucie, że: a) panujemy nad powierzonymi nam pieniędzmi, b) są one bezpieczne, c) są dostępne, d) dają określony zwrot, na który klient umówił się z bankiem. Klient musi rozumieć, co bank mu oferuje. Niestety często nie rozumie, a niektóre banki wykorzystują tę dysproporcję wiedzy, która jest potężna.

Edukacja ekonomiczna jest marna, to prawda.

Poziom wiedzy ekonomicznej Polaków jest wciąż bardzo niski. Z jednej przyczyny: nikt nas nie uczył, na żadnym poziomie edukacji, podstaw praktycznego zarządzania swoimi finansami. I nie mówię tu o specjalistycznej wiedzy, tylko o umiejętnościach praktycznych, np.: jak działa karta kredytowa, jak policzyć odsetki od kredytu hipotecznego przy zmiennej stopie, jak zarządzać ryzykiem swojego portfela funduszy inwestycyjnych, jak zmienia się wartość polisy na życie... Mógłbym tak wymieniać długo, a przecież to są realne i bardzo utylitarne pojęcia, stykamy się z nimi na co dzień i, co gorsza, musimy podejmować decyzje przy niskim poziomie wiedzy.

Dziś licealiści uczą się podstawy przedsiębiorczości. To pomoże?

Na pewno tak, bo otwiera to głowy młodym ludziom, ale niech panie powiedzą, czy my w ogóle stawiamy na przedsiębiorczość w Polsce? Czy rzeczywiście chcemy, by rósł nasz prywatny, nawet mały, biznes? Jeśli przedsiębiorczość jest naprawdę ważna nie tylko w sensie deklaratywnym, to dlaczego nie ma ani jednego kierunku studiów, który uczyłby, jak prowadzić swój private business?

Rzeczywiście takich studiów nie ma. Pan, podobnie jak Andrzej Klesyk - obaj jesteście harvardczykami - uważa, że polskie szkolnictwo wyższe jest słabe, bo nie wypełnia potrzeb praktycznych. Ale może trochę racji mają też ci, którzy mówią, że studia to jednak nie jest szkoła zawodowa. Że są po to, aby rozwijać umysł, poszerzać wiedzę w pewnych zakresach, pozwolić młodym ludziom zrozumieć, co ich najbardziej interesuje.

Ale my potrzebujemy na rynku tego, żeby ludzi uczono prowadzenia biznesu. To zresztą nie jest dyskusja akademicka. To jest dyskusja teoretyków z praktykami. Proszę pomyśleć: jeżeli ktoś przychodzi do pracy po studiach wyższych, to czy my potrzebujemy od niego deklaracji w stylu: Już chyba wiem, kim chcę być, i teraz zacznę się uczyć zawodu..., czy też chcemy korzystać z jego umiejętności? Przecież firma nie płaci za świadomość tego, kim się chce być, ale za wykonaną na poziomie, konkretną pracę, czyli za to, co dana osoba wnosi do organizacji.

Dlaczego więc pracodawcy oczekują od ludzi dyplomów? To, o czym pan mówi, można załatwić na poziomie szkolnictwa ponadgimnazjalnego, jak w Niemczech, gdzie funkcjonują systemy praktyk.

To dobry przykład i powinniśmy rozważyć, czy nie warto skorzystać ze sprawdzonych rozwiązań. Szkoda, że my poszliśmy bardzo radośnie i szeroko za skrótem myślowym: jeżeli skończysz studia (w domyśle: jakiekolwiek), zapewni ci to lepszą przyszłość. Bzdura. Ludzie zostali oderwani od rzeczywistości, idą po linii najmniejszego oporu, myśląc, że każde studia zapewnią im karierę. Nie, nie każde. Mało tego, ogromna liczba kierunków jest prowadzona absolutnie w oderwaniu od realiów tylko dlatego, że taki czy inny naukowiec musi prowadzić zajęcia dydaktyczne.

A czym pan się kierował, wybierając wydział organizacji i zarządzania na Politechnice Warszawskiej?

To był czysty pragmatyzm. Miałem już pewne doświadczenie menedżerskie, bo prowadziłem, jako prezes zarządu, chór (od 1970 r. Czarnecki śpiewa w różnych chórach i zespołach wokalnych - red.). Kierowanie chórem dało mi świetną szkołę. Czułem, że praca z ludźmi w ramach organizacji to może być mój zawód. Miałem do wyboru: zarządzanie na Uniwersytecie Warszawskim lub organizację i zarządzanie na PW. Wyszedłem z założenia, że na UW to będzie jednak bardziej teoria niż konkret. Bardziej podobał mi się program studiów na politechnice, bo był niesłychanie obszerny. Od konstrukcji, technologii, przez pełne studia ekonomiczne, na zarządzaniu kończąc. To dawało też duże osadzenie w realiach. Co ciekawe, po każdym roku były praktyki w zakładach pracy. Przez wielu wyszydzane i obśmiewane jako nielicujące ze statusem "inteligenckim", ale dzięki nim każdy poznawał na własnej skórze, co to znaczy być robotnikiem. To prawda, że tylko przez miesiąc w każdym roku, ale jednak byłem pracownikiem fizycznym pracującym na akord. Wiem, co to znaczy przerzucić dziennie 3,5 tony kęsków w kuźni, mam szacunek do wyczerpującej pracy fizycznej, poznałem, jak ciężko zarabiają błękitne kołnierzyki. A do tego na politechnice odebrałem porządne wykształcenie techniczne i technologiczne. To były trudne studia. Miałem też pełną paletę wszystkich ekonomik, rachunkowość, organizację produkcji poszerzoną o ergonomię, badania operacyjne, technologie informatyczne.

Nie miał pan kompleksów, kiedy trafił pan w połowie lat 90. na podyplomowe studia na Harvard?

Może to brzmi buńczucznie, ale nie. Politechnika to była solidna szkoła. W naszym instytucie organizacji i zarządzania był pierwszy pecet, który trafił do polskich uczelni. A pamiętam przecież jeszcze wcześniejsze programowanie na Odrze 1305 na kartach perforowanych. W Pascalu! Na Harvardzie prof. Jenkins, szef programu, w którym uczestniczyłem, powtarzał, że idzie mi tak dobrze, bo pewnie studia w Polsce były na wysokim poziomie. Czułem się porządnie wyedukowany. Na poziomie makro-, mikro- i narzędziowym. Oczywiście to tylko pomogło, bo sam Harvard postawił bardzo wysoko poprzeczkę i rzeczywiście chyba nigdy w takim tempie i pod tak dużym ciśnieniem się nie uczyłem.

A kiedy przyjechał pan pod koniec lat 80. do londyńskiego City, to też czuł się pan tak dobrze przygotowany?

O, to było dawno... Dziś, w ramach Unii Europejskiej, każdy może się starać o taką pracę. Wcześniej to było jak złapać pana Boga za nogi. Dwa różne światy, odmienne systemy, inne pieniądze. Proszę pamiętać, że jak wyjeżdżaliśmy jako studenci, nie wolno było pracować - kombinowaliśmy więc trochę z tym na budowach, w pubach, w restauracjach. Ale tak, pomogła mi wiedza.

Przecież nie zgłosił się pan do biura?

Nie. Pracowałem w Londynie w pubie i przychodzili tam różni ludzie. Coś jedli, wykonywali jakąś robotę. Pewnego razu trafił tam menedżer z firmy ubezpieczeniowej, w której później pracowałem, i liczył coś zawzięcie. Zauważyłem, że słabo liczy - nie znał dobrze podstaw statystyki, miał błąd w formule rozkładu t-Studenta. Poczekałem z 10 minut, aż się wystarczająco pomęczył, a potem podszedłem i powiedziałem mu: "We wzorze na gęstość prawdopodobieństwa powinien być minus w potędze i to powinno być dzielone przez 2, a nie przez 1". I spokojnie odszedłem. Nastąpił 10-minutowy szok. Nikt nie brał nas, Polaków, ludzi z biednego kraju, na poważnie. Już wcześniej ten Bob pytał mnie, co robię w Polsce. Mówiłem, że jestem studentem, ale on tego nie słyszał. Kojarzył: Polska - "Solidarność" - Lech Wałęsa - stan wojenny - bieda. Na pewno nie: wiedza, wykształcenie, umiejętności. Po tych 10 minutach poprosił mnie do siebie i zapytał, skąd się znam na wyższej matematyce. Odpowiedziałem, że u nas to nic trudnego, każdy student na politechnice musi to umieć. A on do mnie: nie, to wyższa matematyka. Pomyślałem, że nie będę mu tłumaczył dalej, bo i tak nie zrozumie. Powiedziałem: masz rację, statystyka jest po prostu moją pasją. Wrócił do mnie za tydzień i zapytał, czy mógłbym u niego pracować. Powiedziałem, że muszę wrócić do Polski i się obronić. A w najbliższych planach był też ślub. Więc miałem te dwie sprawy do załatwienia. Odparłem, że mogę za 3 miesiące pojawić się z dyplomem.

I wrócił pan.

Tak. Zostałem analitykiem ryzyka. Powiedziano mi, ile będę zarabiał. Oczywiście to były ogromne pieniądze, patrząc z perspektywy ówczesnej Polski, choć mniejsze niż zarobiłby Brytyjczyk na tym stanowisku. Ale i tak to było wspaniałe miejsce, doświadczenie i świetna praca.

Właśnie to doświadczenie pozwoliło panu od razu obejmować menedżerskie stanowiska po powrocie do Polski?

Nie chodziło nawet o moje umiejętności, bo były ograniczone zakresem pracy, którą wykonywałem. Chodziło raczej o pojęcie o pewnym standardzie, który miał być w końcu u nas tworzony. Kiedy wróciłem do kraju, na termin „cash flow” nikt u nas nie reagował. Standard sprawozdań finansowych w Polsce to był bilans i rachunek wyników. Net present value? Naprawdę mało osób wiedziało, o co chodzi. Pojęcie ryzyka w bankowości prawie nie istniało. W poprzednim systemie banki nie operowały na poziomie ryzyka kredytowego i wypłacalności, lecz dystrybucji środków według planu. Ryzykiem zajmowało się państwo. Wówczas, na początku 1990 r., prezes Wojciech Kostrzewa tworzył Polski Bank Rozwoju i powiedział: chcę mieć młodych ludzi, którzy będą rozumieli nowoczesną bankowość w systemie wolnorynkowym. Rozmawiałem z nim jako czwarty rekrutowany i dla niego wystarczyło 15 minut, bym został przyjęty.

W 1990 r. został pan u Kostrzewy menedżerem i potem pana kariera właściwie przez cały czas była na wznoszącej. To zamierzone?

Nigdy nie prowadziłem życia zawodowego czy prywatnego, powierzając je losowi. I tak już życie gotuje się do pewnego stopnia w sosie losu. Starałem się więc zawsze tworzyć możliwości.

Czy kiedy dzwoni do pana Leszek Czarnecki, żeby pan mu wprowadził skomplikowaną spółkę na giełdę, to też jest tworzenie możliwości?

Mówią panie o Getinie? To był rok 2000. Sam już się wierciłem w fotelu wiceprezesa Rabobanku. Odczuwałem pewną wtórność po siedmiu latach pracy. Czułem, że moim celem jest poprowadzenie firmy samemu, i uważałem, że do tego będą potrzebne nowe doświadczenia.

Których pan nie miał?

O których sądziłem, że będą niezbędne. Chodzi o poczucie, że ma się firmę na własnych barkach. W banku nie da się tego poczuć w taki sam sposób. Jeżeli myślałem o tym, żeby być szefem banku - a myślałem o tym na początku kariery, choć oczywiście chciałem ją budować krok po kroku, bo do tego zadania trzeba być naprawdę przygotowanym - musiałem zostać prezesem innej spółki i zobaczyć, jak to jest, gdy nad tobą nie ma już korporacyjnego parasola.

Co to daje?

Spokój. Kiedy ludzie nie mają doświadczenia, działają nerwowo. Kiedy człowiek miał okazję spróbować bycia na krawędzi, później już nie trzęsą mu się tak ręce przy podejmowaniu trudnych decyzji. Wracając do poprzedniego pytania: jak Leszek powiedział, żebym rzucił bank i przyszedł coś nowego tworzyć z nim od zera, zdecydowałem się w ciągu godziny.

Przejął pan tworzenie firmy Getin Service Provider i kierowanie nią, wprowadził ją na giełdę, ale za chwilę cała konstrukcja się rozsypała, bo Leszek Czarnecki, właściciel Europejskiego Funduszu Leasingowego i Getinu, sprzedał swoje udziały Credit Agricole. Był pan na Czarneckiego zły?

Nie. Dlaczego miałbym być zły, przecież to była świetna transakcja. Trzeba przy tym zawsze pamiętać, że inwestor prywatny teoretycznie i praktycznie może wszystko. To on ryzykuje swoimi pieniędzmi i to on decyduje. Po sprzedaży całej grupy Europejskiego Funduszu Leasingowego, której częścią był Getin, Leszek stworzył joint venture z Credit Agricole. Ja nawet wszedłem do zarządu tej nowej konstrukcji i byłem w radzie nadzorczej Lukas Banku, ale miałem przeczucie, że potencjał Getinu nie zostanie do końca wykorzystany w tej konstelacji. Więc po nieporównywalnych z żadnym innym wyzwaniem doświadczeniach - byłem wolny.

A wiedział pan już co dalej?

Rozmawiałem już z dwiema firmami. Zdecydowałem się na Telekomunikację Polską.

Ciekawa decyzja. Po latach pracy w zarządach banków i ogromnym przyspieszeniu, czyli stworzeniu i wprowadzeniu na giełdę start-upu, nagle wielka korporacja.

Och, nie doceniają panie momentu. To była ówcześnie największa restrukturyzacja w Europie Środkowej. W tej strukturze, w warunkach restrukturyzacji i uwolnienia rynku, tworzyłem od nowa cały model pionu klientów biznesowych. Budowaliśmy ofertę dla wszystkich małych, średnich i dużych polskich firm. Dwa miliardy dolarów do zarobienia w ciągu roku! 12 tysięcy ludzi do zarządzania. W dodatku część zadania dotyczyła uwolnienia rynku połączeń międzynarodowych oraz pierwszej oferty hurtowej. Do tego sektor telekomunikacyjny, w którym najnowsze technologie są silnikami wzrostu. Pokażcie mi panie ciekawsze wyzwanie menedżerskie w owym czasie!

Lubi się pan uczyć.

Muszę się uczyć, żeby wiedzieć, jak skutecznie przewodzić firmie, i potem przekazywać wiedzę moim ludziom.

Uczy się pan z...

...ze wszystkiego. To jest właśnie business acumen, w moim rozumieniu łapanie tropów. Jak pies, który jeszcze nie widzi, ale już czuje, w którym iść kierunku. Łapanie tych tropów, które jest dziś strasznie trudne.

Tego można się nauczyć czy potrzebna jest intuicja?

Ciekawości życia i świata nie można się nauczyć, za to trzeba ćwiczyć je codziennie. A jak to robić? Odpowiem dykteryjką. Jeden z moich profesorów na politechnice, nestor polskiej szkoły zarządzania, prof. Zygmunt Zbichorski, prowadził egzaminy tak, że po prostu nie dało się do nich wykuć. Przychodziło się do niego, a on pytał: „Jaka powinna być średnica zegara na wieży kościelnej”? Kolega dostał takie pytanie i dziwił się: „Ale panie profesorze, przecież to egzamin z zarządzania”. „Dokładnie” – potwierdzał profesor.

I co? Odpowiedział, że to zależy, kto na ten zegar patrzy i z jakiej odległości?

Nie. Dziwił się pytaniu. Więc profesor zadawał pytanie pomocnicze: "Jaki jest napis na budynku sądów na Lesznie w Warszawie?".

Sprawiedliwość... i nie pamiętamy dalej.

Właśnie. Kolega też nie wiedział. A prof. Zbichorski mówił: "Proszę pana, inżynier organizator musi interesować się wszystkim i mieć wiedzę z różnych dziedzin! Musi pan być ciekawy świata. Czy mam rozumieć, że nie interesuje pana napis na głównej siedzibie trzeciej władzy w państwie?! Rozumiem, że chce pan przyjść jeszcze raz". Nigdy nie krzyczał. Zapraszał na kolejne spotkanie.

Kiedy dziś pan rekrutuje w Raiffeisenie, to posługuje się pan tymi metodami?

Tak. Czasami też jeszcze lepszymi. Wiedzą panie, jak się sprawdza praktyczne myślenie na Harvardzie? Na egzaminach dostaje się do zrobienia zadania, w których są z założenia wstawione błędy albo dane są sprzeczne. I aby zaliczyć zadanie, trzeba te błędy wychwycić i ominąć. Pamiętam, jak na jednym z egzaminów kolega był oburzony i powiedział: "Jak mamy to zadanie zrobić, skoro tu jest błąd?!". Doktor, który z nami prowadził zajęcia, odpowiedział mu: "Ach tak? A w życiu to masz zawsze dobre dane? Radź sobie. Tak jak będziesz musiał radzić sobie w życiu". To jest czasem ta kluczowa różnica w systemach edukacji...

Wiedzy trzeba nie tylko umieć używać, lecz także ją aktualizować.

Dlatego w Raiffeisenie sami dziś organizujemy kształcenie. To moja idee fixe. Wspólnie z Harvard Business School i Harvard Business Publishing stworzyliśmy program, który zaaplikowałem w pierwszej fazie integracji moim 50 menedżerom na poziomie Board -1 i Board. Nazwaliśmy go wspólnie z Uniwersytetem Harvarda - Harvard Leadership Academy. To program nakierowany na przekazanie wiedzy z obszarów, które są potrzebne w procesach zarządzania bankiem. Mamy tu zarządzanie sobą i zespołami, zarządzanie zmianą, strategię, komunikację, post-merger, no i oczywiście business acumen.

Post-merger to z tego powodu, że Raiffeisen kupił Polbank?

Tak. Właśnie trwa druga tura naszej akademii, czyli szkolenie kolejnych 50 top menedżerów, głównie z Polbanku.

Jak to wygląda w praktyce?

Nauka w ramach sieci, w oparciu o program Leadership Direct, poprzez specjalną technologię Webex. Uczestnicy siedzą przy swoich biurkach w pracy. W sieci mają wykładowcę, który prowadzi wykład live. Z jednej strony idzie prezentacja, z drugiej strony równolegle jest prowadzona dyskusja między uczestnikami a lektorem. Dziś technologia pozwala odmiejscowić takie wykłady czy ćwiczenia. To siedmiomiesięczny program, w którym ludzie codziennie muszą coś przygotować, działają w grupach, pracują na case studies. Jest dobra dokumentacja tego, co kto robi, każdy moduł kończy się testem, a egzamin końcowy jest konkretnym zadaniem do wykonania. Najlepsi profesorowie Harvard Business School, najlepsze harvardzkie case’y w programie, który był praktycznie uszyty na nasze potrzeby. Dla czołowych 100 menedżerów połączonego banku. Świetna sprawa.

To dotyczy starszej kadry. A ci zupełnie nowi, młodzi? Jak pan ich angażuje i czego ich pan uczy?

Starszej kadry? Tak bym ich nie nazwał, bo średnia w całym banku to 31 lat. Ale to prawda, że ludzie z pokolenia Y mają trochę inaczej ustawione celowniki. Mówią: My takimi pracoholikami jak wy nie będziemy. Życie dookoła jest fajniejsze. Lepiej jest pogadać, wspólnie coś twórczego porobić. A poza tym korporacja? Ma tłamsić moją osobowość?. Ja uważałem zawsze, że aby zarobić pieniądze, trzeba zasłużyć, zawalczyć o to, zapracować. Pokolenie Y przychodzi i mówi: Zapłać mi za to, kim się czuję, a więc kim według mnie jestem. I to jest prawdziwe zderzenie poznawcze. Dla tych najmłodszych mamy więc system praktyk studenckich, żeby spróbowali znaleźć swoje miejsce. Najlepszych, już po studiach, zatrudniamy. A jeśli chodzi o nowo promowanych menedżerów, to prowadzę dla nich co miesiąc dwugodzinny wykład wprowadzający. O tym, jakimi powinni być liderami, jakich wartości powinni przestrzegać, czego mogą się w życiu korporacyjnym spodziewać, biorąc odpowiedzialność już nie tylko za siebie, ale za innych. To jest też dialog. Nie tylko ja mówię. Oni pytają o różne rzeczy związane z pracą, ich karierami i właśnie wartościami. A poza bankiem liczę też na to, że na Collegium Civitas powstaną studia private business dla młodych ludzi chcących zostać przedsiębiorcami. I tam z przyjemnością i pasją podzielę się z nimi doświadczeniami z zarządzania.

Ma pan w tym wszystkim czas na swoją pasję: śpiew, grę na flecie?

W ciągu ostatniego roku musiałem zawiesić działalność muzyczną. Duchy nie grają i nie śpiewają, a ja nie miałem czasu ćwiczyć. W naszym kameralnym zespole każdy głos się liczy, jak ktoś nie ćwiczy – słychać to od razu. Nie ma brzmienia i harmonii. Muzyka nie znosi kompromisów. Mam za to nadzieję, że po połączeniu Raiffeisen Polbanku da się wykroić te trzy godziny tygodniowo, późnym wieczorem, żeby wspólnie pośpiewać z kolegami z Des Singers. Muzyka przecież łagodzi obyczaje... Nawet te korporacyjne.

*Piotr Czarnecki, prezes zarządu Raiffeisen Polbanku