Jadwiga Sztabińska, Marek Tejchman: W czasie strajku górników w Kompani Węglowej pojawiły się informacje o tym, że niektórzy polscy przedsiębiorcy rozważali kupno kopalń. Panu taka myśl nie przyszła do głowy?

Janusz Filipiak*: Absolutnie nie. Nowoczesna gospodarka jest bardzo sfragmentyzowana i każdy powinien robić to, na czym zna się najlepiej. W Korei i Japonii jest wiele koncernów, które potrafią działać jednocześnie na różnych frontach, ale to specyfika tego rynku. W Europie, aby osiągnąć sukces, trzeba być specjalistą. W tej chwili w dojrzałych gospodarkach każda firma w swojej branży jest optymalizowana kosztowo i przychodowo. Kupno kopalni przez nas oznaczałoby zatrudnienie menedżerów, którzy się na tym znają, i całą masę innych następstw. Przykładem takich wyborów jest Interia, którą finalnie sprzedaliśmy. Do momentu, gdy to technologia decydowała o rozwoju Interii, to było nasze miejsce i nasz biznes. Gdy z kolei informatyka stała się tańsza, nasz czas w Interii się skończył. Interesy bez szczegółowej specjalizacji można teraz robić w Hongkongu czy innych miejscach, gdzie rynek nie jest tak zaawansowany.

Co to znaczy?

Nie ma tylu konkurujących firm. W Europie w każdej dziedzinie mamy wielką konkurencję. Inaczej jest chociażby w Korei Południowej. Tam są słynne czebole, a w Polsce, choćbym nie wiem jak się starał, nie otworzę czegoś na ten wzór. Niektórzy polscy biznesmeni podejmowali takie próby, ale nieudane.

A nie sądzi pan, że azjatyckie czebole, te gigantyczne konstrukcje, są nieefektywne? Że łączą zbyt wiele rzeczy?

Czas pokaże, czy z takimi przedsięwzięciami nie będzie tak jak z Japonią, która w latach 60. i 70. wygrywała wszystko. Potem stopniowo zmniejszały się wydatki inwestycyjne, a rosła konsumpcja – wraz z którą Japonia zaczęła tracić przewagę. Wszystko obserwowałem na własne oczy, bo raz na kilka lat odwiedzam ten kraj. Podobnie jest w Chinach, gdzie system powoli będzie się degradował – z punktu widzenia przedsiębiorcy. I humanizował – z punktu widzenia pracownika.

W rozmowie dla niemieckiego tygodnika „Capital” powiedział pan, że w Polsce mamy kopalnie bardzo dobrych informatyków, dla których nie stanowi problemu łączenie pracy zawodowej i życia prywatnego. Podtrzymuje pan tę opinię?

Myślę, że tak. Przy czym ci informatycy też są różni, a postawy społeczne się zmieniają. Czasy, gdy tworzyliśmy Comarch, to zachłyśnięcie się technologią i unikalność, do których dodatkowo dochodziła możliwość wyjeżdżania na Zachód na staże. To było coś bardzo atrakcyjnego, wyróżniającego nas na tle innych pracodawców.

Teraz postawa się zmieniła?

Tak. Poszła w kierunku większego balansu między pracą a życiem osobistym.

Ale to źle czy dobrze?

Dobrze, ale nie można wychylić się za mocno w drugą stronę.

Pytamy, bo pan znany jest z tego, że pracuje od 6 do 22.

Taki jest mój wybór. Ale nie dzwonię do ludzi przed 9 i po 17.30. Jeśli zaś chodzi o dział produkcji , to jest nawet takie wskazanie, żeby pracownicy nie wyrabiali nadgodzin. Informatyka to jednak taka cudowna działka, w której dyżury można pełnić w domu. Nie trzeba stać przy taśmie. Wystarczy dyspozycyjność.

Mówił pan kiedyś o dystansie dzielącym nas od rozwiniętego świata. Jak nam idzie jego skracanie? Czy Polska nie oparła swojej gospodarki zbyt wcześnie na konsumpcji zamiast na inwestycjach?

Nie jest tak źle. Pracujemy w różnych kulturach i widzimy, jakie są postawy ludzi. Polacy w dalszym ciągu mają bardzo dużą motywację. To nie jest tylko kwestia czasu pracy, ale przede wszystkim poczucia, że robi się coś dobrego i ważnego. Ważne, aby swój wysiłek, czy to fizyczny, czy intelektualny, wartościowo wykorzystać. Równie dobrze po ośmiu godzinach można wyjść z pracy w poczuciu bezproduktywności i zmęczenia. Tak to wygląda z punktu widzenia jednostki. Natomiast patrząc na to z punktu widzenia państwa, trzeba głośno powiedzieć, że rząd Polski dopuszcza do rabunkowej gospodarki na zasobach ludzkich.

Co to znaczy?

Sprzedajemy człowieka za pensję. Mam tutaj na myśli sytuację, w której do kraju wchodzi firma outsourcingowa, która da pracę ludziom. Takie firmy nie budują tutaj jednak żadnej wartości. Bardzo często nie płacą VAT ani CIT – tak działa przemysł usługowy.

Rząd decyduje się na taki wariant, by mieć spokój społeczny?

Inwestycje, o których mówimy, nie tworzą wartości materialnej. Jako Comarch rocznie płacimy kilkaset milionów złotych podatku dochodowego i VAT oraz składek na ubezpieczenie społeczne. Tamte firmy nie płacą. My to robimy, bo jesteśmy na miejscu, tutaj inwestujemy, tutaj budujemy. Tamte firmy wynajmują budynki i nie kreują niczego więcej. Natomiast problem polega na tym, że ten biznes i tak by tutaj przyszedł, nawet gdyby musiał płacić. Dlaczego? Bo na świecie brakuje kapitału ludzkiego. Pracownik, któremu chce się pracować i który chce zarobić, jest teraz bardzo dużą wartością. A tacy są Polacy. Rząd mógłby to o wiele lepiej rozegrać.

W końcu to ludzie wykształceni za pieniądze polskich podatników.

Wykształceni u nas ludzie jadą na Zachód, na najlepsze uniwersytety, do pracy. Oni nigdy nie wrócą, a my tracimy najzdolniejsze kadry.

Ma pan poczucie, że przez ostatnie 5–6 lat coś się zmieniło w sposobie funkcjonowania europejskiej gospodarki?

Tak. Na gorsze. Poszliśmy w złym kierunku.

Jako kraj czy jako kontynent?

Jako kraj, bo my chcieliśmy kapitalizmu, a reszta Europy idzie w drugą stronę.

Tylko wie pan, kierunek na wschód jest bardzo specyficzny...

Żarty żartami, ale bardzo dużo podróżuję, bardzo dużo czytam i widzę, co się dzieje na świecie. Przykładowo Niemcy bazują na olbrzymim kapitale nie tylko organizacyjnym, lecz także produktowym. Jeśli ktoś startuje od zera, nie otworzy sieci produkcyjnej i systemu budowy samochodu, na które inni pracowali przez dekady. I Niemcy są dla nas wyznacznikiem perfekcji, jakości i postępu. Tymczasem w Japonii jest jeszcze wyższa kultura życia, kultura pracy i kultura techniczna niż w Europie. Mało kto wie, że już w 1906 r. w Japonii zlikwidowano analfabetyzm. Również Hongkong rozwija się fantastycznie i bardzo dobrze rozwijają się Chiny. Musimy nabrać pokory wobec tego, co się dzieje na całym świecie.

Chce pan powiedzieć, że Europa stanęła w miejscu?

Zdecydowanie tak. Kolejnym problemem jest ogromna fragmentacja. W Europie nie ma wspólnego rynku, trzeba dostosowywać się lokalnie i wszędzie od nowa tworzyć sieci sprzedaży. Na dodatek mamy zupełnie różne przepisy podatkowe i korporacyjnie.

Czy z punktu widzenia osoby, która zarządza firmą działającą w 40 krajach, prowadzenie biznesu mocno utrudnia – jak pan to określił – gospodarka rabunkowa? Jak to wygląda w innych krajach, w których działa Comarch?

Musimy sobie radzić z tą rzeczywistością, którą w danym kraju wytwarzają politycy. Podkreślę to, o czym już mówiłem: w żadnym kraju nie ma ludzi tak zaangażowanych i zmotywowanych do pracy jak u nas. Swoją rolę odegrał w tym komunizm, który kojarzy nam się przede wszystkim z więzieniami i prześladowaniami. Od strony biznesowej był to czas, w którym Polacy nie mieli gdzie i kiedy się wykazać. I teraz ten głód próbujemy zaspokoić. Dziś w Polsce naprawdę nie jest tak źle jak np. we Francji lub w Belgii.

Źle tam się robi biznes?

Prawo pracy jest tam tragiczne. Po pierwsze przez 32-godzinny tydzień pracy i fakt, że człowiek jest „niezwalnialny”. Jest tam bardzo dużo układów i układzików.

Mamy dosłownie kilka polskich firm, które działają na polu globalnym. Jak sobie radzą pomimo niewielkiego doświadczenia i tradycji korporacyjnej? Jest coś takiego jak polska kultura korporacyjna?

Budujemy ją.

Skąd pan czerpie wzorce? Wymyśla je pan? A może kupuje?

Uczymy się. Na popełnianych błędach. Wiele rzeczy jest jednak powtarzalnych. W każdym kraju jest np. grupa ludzi, która, gdy pojawia się nowy biznes, chce tego świeżego biznesmena oskubać z czego się tylko da. Polska na tym tle znacznie się nie wyróżnia.

Wchodząc do nowego kraju, sięga pan po menedżerów miejscowych czy wysyła pan swoich?

Mamy znakomitych menedżerów, którzy świetnie potrafią sprostać zarządzaniu w konkretnym kraju.

A Niemcy czy Francuzi nie mają problemu z przyjmowaniem poleceń od Polaków?

Takie kategorie nie funkcjonują w życiu codziennym. Jeśli ktoś ma jakąś kulturę i mówi sensownie, to zastanawianie się, czy to Polak, czy nie, nie ma sensu. Na co dzień działamy na zasadzie człowiek–człowiek, a nie naród–naród. Człowiek, który zajmuje stanowisko menedżera, bez względu na to, czy jest wyznaczony z naszych struktur wewnętrznych, czy jest to osoba, która od lat funkcjonuje w miejscu docelowym, musi wiedzieć, jak obcować z daną kulturą i lokalnymi zasadami, zwyczajami. To najważniejsze.

Skoro rynek europejski jest taki podzielony, może nie warto tu być? Tylko trzeba wypuścić się dalej, do Stanów Zjednoczonych, do Chin?

Stany są bardzo trudne. Większość firm europejskich, które chciały wejść na rynek amerykański, poniosła kolosalną porażkę.

Fiatowi się udaje.

Ale w większości wypadków jest to niesamowicie trudna sprawa. Samsungowi, który jest bardzo popularny w Europie, niezwykle trudno wejść do USA. Mercedesowi i T-Mobile też się nie udało. My w Stanach Zjednoczonych prowadzimy biznes od 15 lat i uzbieraliśmy wiele doświadczeń. Nie odnieśliśmy tam ani porażki, ani sukcesu.

Dlaczego?

Jesteśmy zbyt drodzy dla gospodarki amerykańskiej. Nasz informatyk jest droższy niż informatyk lokalny. Chce dostać tę samą pensję co Amerykanin, a musimy mu jeszcze dodatkowo płacić za relokację.

Wielki rynek mamy jednak tuż za zachodnią granicą. Jak Niemcom udaje się utrzymywać przemysł na tak wysokim poziomie?

Jak się pojedzie do Bawarii, w promieniu 100 km jest cała masa podwykonawców, którzy produkują niezbędne podzespoły do realizacji konkretnych projektów dla różnych koncernów. Kooperacja jest tam na najwyższym poziomie, każdy zna swoje miejsce i wszystko jest pod ręką. Zaraz za granicą, w Austrii, jest całe zagłębie chemiczne, które dodatkowo napędza kulturę przemysłową. Oni to mają. My to wszystko musimy odtworzyć.

Niemieccy przedsiębiorcy współpracują ze sobą, z gospodarczym samorządem, ale też z bankami, które towarzyszą im za granicą.

Rozwój polskich firm przypadł na okres, w którym trudno jest dostać kredyt. Jeśli chodzi o wsparcie dla firm, w rozmaitych krajach rozmaicie to wygląda. W Japonii, w Izraelu i w Szwajcarii wymiana informacji na poziomie lokalnym i wzajemne zaufanie powodują, że z finansowaniem nie ma problemu. W Polsce na przestrzeni ostatnich dekad społeczeństwo było bardzo wymieszane, społeczności dopiero się tworzą i potrzeba dużo czasu, by ten model współpracy powstał. Jeśli spojrzymy na Kraków, Poznań czy Wrocław, zauważymy grupy ludzi, którzy się znają, rozumieją i zaczynają wspierać. Trzeba się spotykać i rozmawiać, a efekty z pewnością przyjdą.

Według ostatniej Diagnozy Społecznej prof. Czapińskiego z 2013 r. poziom zaufania w Polsce jest na dramatycznie niskim poziomie. W rodzinach i wśród bliskich nie jest najgorzej, ale już w relacji państwo–obywatel lub obywatel–samorząd tego zaufania praktycznie nie ma. Ale skoro mówi pan o pojawiających się enklawach, to znaczy, że w ciągu tych dwóch lat coś się zaczęło poprawiać.

Odpowiem nieco wymijająco. W Niemczech jest producent sprzętu elektrycznego, który zatrudnia 2,5 tys. ludzi, i w tej samej miejscowości, w tym samym zakładzie, pracuje już czwarte pokolenie. U nich relacje towarzysko-biznesowe funkcjonują od dziesięcioleci. Każdy wie, czego tam oczekiwać i jak działać pomimo nieporozumień i kłótni. Taki proces nie trwa dwa lata. Potrzeba dekad.

A polscy przedsiębiorcy sobie ufają?

Coraz bardziej. Na początku transformacji mieliśmy bardzo dużo różnej maści hochsztaplerów, ale też osób, które zdołały chwilowo zbudować biznes na chłonnym rynku. Teraz możemy przyjąć, że jeżeli firma powstała w latach 90. i nadal istnieje, to można jej zaufać. Skoro przetrwała tyle czasu, to o czymś to świadczy.

A jak będzie z sukcesją w polskim biznesie?

Ja mam dopiero 63 lata. Proszę spytać mnie o to za 20 lat, to może wtedy coś odpowiem.

Nie mówimy o Comarchu, ale generalnie.

Żeby ruszyć prawo spadkowe w Polsce, ktoś musiałby być umysłowo chory. Jeśli wprowadzimy podatek od spadku, popełnimy ogromny błąd i nikt na tym nie skorzysta.

W jednym z wywiadów powiedział pan, że dużą umiejętnością menedżerów jest delegowanie zadań i niebranie wszystkiego na siebie. Tak właśnie jest zarządzana pana firma?

Mój punkt widzenia trochę się od tego czasu zmienił. Oczywiście, delegujemy – i to jest dobre – ale musimy robić to pod kontrolą. Dlatego delegujemy konkretne cele i zadania na konkretnych ludzi. Duże korporacje mają procedury i nie ma tutaj miejsca na przypadkowe i niechlujne zrzucanie obowiązków na innych.

Wdrażanie coraz bardziej restrykcyjnych procedur to nieuchronny proces w trakcie rozwoju firmy?

Tak, czasami menedżer musi działać zgodnie z wytycznymi systemu, czy mu się to podoba, czy nie.

To może być trudne, jeśli jest się przekonanym o tym, że samemu wie się najlepiej. Polscy menedżerowie mają duże ego?

Musimy być twardzi wobec świata zewnętrznego, bo on nas nie rozpieszcza, ale szacunku i pokory wobec współpracowników nie może nam nigdy zabraknąć. Jeśli kogoś cieszy władza i lubi pokazywać palcem, to niech da sobie spokój z biznesem.

A procedury są lokalne czy globalne?

Procedury są dobierane indywidualnie do regionu.

Bez części wspólnych? Nie ma takich wytycznych, które obowiązują wszystkich?

Kontroling, systemy informacyjne, wsparcia sprzedaży i prowadzenia projektów jak najbardziej tak. Natomiast sposób zarządzania często trzeba tworzyć indywidualnie. Praca w korporacjach jest coraz bardziej zoptymalizowana i coraz częściej jest podporządkowana regułom korporacyjnym.

To dobrze?

Teraz czytamy, że młodzi Polacy nie chcą pracować w korporacjach, bo oni są twórczy, a korporacje ich blokują. A nie o to chodzi. Trzeba zrozumieć, że ten system ma przyspieszyć pracę. Nie ograniczać twórczości, lecz zabezpieczać przed błędami.

Comarch wchodzi w nowe obszary. Interesują was na przykład beacony (proste urządzenia cyfrowe o ograniczonym zasięgu komunikujące się z innym sprzętem; pozwalają na przesyłanie reklamy i informacji o towarach urządzeniom mobilnym klientów znajdujących się w centrum handlowym – poza zasięgiem GPS – red.). Skąd się biorą takie pomysły?

To jest zawsze odpowiedź na zapotrzebowanie rynku.

A skąd wiadomo, na co jest zapotrzebowanie?

Jako korporacja nie musimy wcale szczególnie uważnie obserwować rynku. Naiwnie sądzi się, że za każdą nowością stoi jakiś wynalazca, który to wszystko wymyśla. Tymczasem obecnie wiele innowacji odkrywanych jest jednocześnie przez wiele różnych firm na świecie. Tak wiele ludzi pracuje w tym przemyśle, że nie jest możliwe i nie ma sensu robienie rzeczy, których inni nie robią.

Czyli w dzisiejszych czasach nie ma miejsca na nowego Edisona, samotnego geniusza, którego wynalazki zmieniają bieg historii?

W czasach Thomasa Edisona innowacjami zajmowała się garstka ludzi. A teraz mamy 20 tys. takich Edisonów w Japonii, 10 tys. w Stanach i 500 w Polsce. W dzisiejszych czasach jednostka nie jest w stanie sama nic stworzyć. Złożoność produktu jest zbyt wielka.

Wróćmy do beaconów. Jaka jest idea działania tego urządzenia?

Najprostsze wytłumaczenie działania tego urządzenia jest takie, że GPS nie działa pod dachem. Na zewnątrz nie potrzeba beaconów, by zrobić coś, co się nazywa precision marketing (marketing precyzyjny, czyli skierowany do starannie wybranej grupy potencjalnych konsumentów – red.). Dzięki beaconom będzie on możliwy w takich miejscach, jak duże galerie handlowe, lotniska, hotele.

Czyli wchodzimy do galerii handlowej i na naszym telefonie pojawiają się skrojone dokładnie pod nasze potrzeby oferty zachęcające do odwiedzenia tego, a nie innego sklepu. Czy Comarch będzie konkurował na tym polu z gigantami informatycznymi takimi jak Apple? Czy raczej z sieciami jak H&M czy Zara, które będą miały własną aplikację?

Wszystko będzie możliwe. Zara może wziąć informatyka, który kupi beacony, rozmieści je w sklepach i napisze aplikacje. A może być tak, że Zara przyjdzie do nas i poprosi nas o napisanie aplikacji. Ten drugi model jest bardziej prawdopodobny.

Czyli kluczem są menedżerowie, którzy będą musieli się dogadać z jak największą liczbą sieci.

Mamy w Comarchu własną wizję rynku, który niebawem zacznie funkcjonować. To digital market, czyli rynek cyfrowy. Dziś sytuacja wygląda tak, że firma opracowuje jakiś projekt i promuje go za pomocą strony internetowej. Za chwilę stanie się to niesłychanie trudne. A wszystko przez pozycjonowanie, które dla małych firm jest niezwykle kosztowne, a na wysokim poziomie – nieosiągalne. Samo pozycjonowanie jednak nie wystarczy. Duże firmy pragnące komunikować się z klientami będą musiały być wszędzie – na lotniskach, w inteligentnych miastach i tam, gdzie można dokonywać zakupów. Pracujemy nad tym, by osiągnąć przewagę w tym zakresie.

A co to będzie oznaczało dla Google’a?

Google zakłada płaską strukturę – w sieci wszyscy funkcjonują w tej samej przestrzeni i mają teoretycznie jednakową szansę promowania się. Ale przez pozycjonowanie wiadomo, że nie jest po równo, dlatego trzeba szukać przewagi na pozostałych obszarach. Wydaje mi się, że nastąpi powiązanie świata fizycznego z miejscami w przestrzeni internetowej. Bo co mnie obchodzi, co dzieje się gdzie indziej? Z reguły interesują mnie rzeczy tu i teraz. Chcę lokalnych wiadomości i usług.

Kiedy taki model zacznie funkcjonować?

To przyjdzie bardzo, bardzo szybko. Kwestia kilku lat. Teraz pracujemy nad wprowadzeniem takiego projektu w jednym z bardzo znanych miast w Ameryce Północnej.

Dostarczycie im urządzenie czy usługę?

Dostarczymy platformę, na której usługodawcy będą mogli zamieszczać informacje.

Ile podmiotów z danego obszaru musi wejść do smart city, żeby taki projekt miał biznesowy sens? Co musiałoby się stać, by opłacało się stworzyć naszpikowane techniką inteligentne miasto?

Odpowiem za dwa lata.

A kiedy tu, gdzie siedzimy, w Krakowie, będzie smart city?

(Cisza).

W Warszawie?

Wiedzą państwo, ktoś powiedział, że my nie umiemy robić biznesu w Polsce, więc musimy robić go za granicą (śmiech).

*Janusz Filipiak, profesor nauk technicznych, założyciel i prezes zarządu firmy informatycznej Comarch