MARCIN PIASECKI, DARIUSZ STYCZEK: Czy przeczuwał pan, że ze światową gospodarką może się dziać coś niedobrego?
JAN WEJCHERT*: Czy przeczuwałem? Może inaczej - ja tego nie rozumiałem, i to już jakieś 2, 3 lata temu. Nie potrafiłem pojąć, na czym polega boom nieruchomościowy w Stanach. Kiedy kupuję nieruchomość, to kalkulacja jest bardzo prosta: płacę jakąś cenę za jakiś obiekt, jeśli traktuję to jako inwestycję, patrzę, za ile to mieszkanie mogę wynająć, żeby móc spłacać kredyt. Potem ewentualnie, po jakimś czasie - sprzedaję. Ale w USA nieruchomości osiągały horrendalne ceny, banki udzielały kredytów na prawo i lewo, mało kto przejmował się kalkulacjami. Wydawało mi się, że dzieje się coś bardzo złego, i to w najbardziej tradycyjnej części rynku, gdyż nie ma nic bardziej tradycyjnego niż nieruchomości. To był taki pierwszy sygnał, potem nadchodziły kolejne - że ludzie nie są w stanie spłacać tych kredytów. Przepłaconych po trzy razy mieszkań nikt nie chciał wynajmować, bo było ich zbyt dużo na rynku. Banki zaczęły zajmować nieruchomości. I ruszyła lawina.

Kto zawinił?
Myślę, że błąd polegał na tym, że zaczęto dawać kredyty znacznie wyższe niż wartość zabezpieczeń. Nie było przepisów, które by nakazywały bankom utrzymanie odpowiedniej relacji między swoim kapitałem, zabezpieczeniem a wielkością kredytu. A ta wielkość zrobiła się horrendalna. Banki pożyczały klientom nawet 30 razy więcej, niż wynosił ich kapitał, a jednocześnie zabezpieczenie, które brały od swoich klientów, było po prostu za małe.

A pana nie kusiło? Jeszcze niedawno można było zarobić krocie na akcjach czy na instrumentach finansowych.
Ja mam takie bardzo konserwatywne myślenie, dlatego nie kupuję żadnych akcji na warszawskiej giełdzie poza akcjami TVN. Rozumiem ten interes, wierzę w tę firmę. Natomiast jeśli miałbym kupować inne papiery wartościowe, to musiałbym poświęcić mnóstwo czasu na analizy. Strategia typu kupić i zapomnieć w ogóle mnie nie interesuje. Inwestuję też w nieruchomości, ale nie na zasadzie hurraoptymizmu, lecz bardzo szczegółowego planu biznesowego. Znam się na tym i do tej pory, odpukać, wszystko to dobrze wychodziło.

Czy nadal będzie tak dobrze? Czy dla biznesu nadchodzą naprawdę ciężkie czasy?
Moim zdaniem było już dużo ciężej. Najgorszy okres dla mojej firmy to był początek transformacji, początek lat 90. Inflacja wystrzeliła, ceny trzeba było zmieniać co drugi dzień. Błyskawicznie gospodarka centralnie sterowana stała się gospodarką wolnorynkową. I nie można było tego procesu dokładnie kontrolować, nie było wiadomo, jak się w tym wszystkim zachować. My w ITI musieliśmy wtedy bardzo poważnie się zastanowić, co w ogóle chcemy dalej robić. Zrezygnowaliśmy z handlu sprzętem elektronicznym, pozamykaliśmy wszystkie sklepy w Polsce. Sprzedaliśmy wytwórnię czipsów. Stwierdziliśmy, że chcemy się zajmować mediami, produkcją telewizyjną, reklamą, dystrybucją praw kinowych.

Czuliście ryzyko? Przecież na początku lat 90. rynek medialny był - delikatnie mówiąc - w powijakach.
Przyjęliśmy założenie, że nie ma żadnego powodu, by wcześniej czy później nie było w Polsce tego samego co wszędzie. I że media staną się bardzo ważną częścią gospodarki, a my już wówczas na mediach się znaliśmy, choć była to wiedza nieporównanie mniejsza niż teraz. Mieliśmy już doświadczenie w dystrybucji praw wideo, kinowych, współpracowaliśmy z jedną z największych agencji reklamowych na świecie. No i mieliśmy jeszcze na pokładzie Mariusza Waltera, co było nie bez znaczenia dla całego przedsięwzięcia. Chociaż muszę przyznać, że pozbywanie się czegoś, co budowaliśmy przez lata, było niesłychanie trudne.

Czego było panu najbardziej żal?
Czipsów. To był taki namacalny produkt, pierwszy w Polsce. Ale wtedy musieliśmy podejmować radykalne decyzje.

Było dramatycznie?
Nasza sytuacja była naprawdę krytyczna. Zamawialiśmy sprzęt Hitachi w Japonii i trzeba było za niego z góry zapłacić. A w międzyczasie wyszły zarządzenia, które umożliwiły osobom prywatnym sprowadzanie elektroniki bez cła i bez podatku granicznego, które ITI musiało płacić. Przy przekraczaniu granicy można było mieć na przykład dwa magnetowidy. Polacy jeździli w ciągu dnia po dwadzieścia razy. I potem te magnetowidy oferowali przed naszymi sklepami za połowę ceny. A my zostaliśmy z naszym sprzętem i z kredytem w Pekao, za który go kupiliśmy. Zaczęło brakować nam gotówki, nie byliśmy w stanie na czas płacić podatków. Sytuacja była tak krytyczna, że grupa naszych pracowników opuściła ten statek.

Ale on nie zatonął.
Sprzedaliśmy sprzęt ze stratą, przedłużyliśmy termin spłacania kredytu. Wpuściliśmy do naszej firmy udziałowca - fundusz inwestycyjny, który wniósł kapitał, co pozwoliło nam spłacić kredyt. Bank bardzo to docenił, bo jedynym zabezpieczeniem tego kredytu była elektronika Hitachi i na dobrą sprawę mogliśmy powiedzieć bankowi: panowie, macie sprzęt, sorry, rynek jest taki, jaki jest. Muszę powiedzieć, że to jest historia, którą wielu ludzi w bankach w Polsce pamięta do dzisiaj. Reputacyjnie bardzo nam się przydała.

Ustał popłoch na pokładzie?
Odeszło ok. 10 osób z 200, 300. Głównie z centrali. Nasi prawnicy stwierdzili: musimy spadać, nie ma co marnować czasu. Pociągnęli jeszcze za sobą parę osób z zarządu firmy. W jakimś sensie postąpili fair, bo jeśli nie wierzyli w to, co robią, to rzeczywiście nie ma sensu, żeby siedzieć. Ale muszę powiedzieć, że po ich odejściu wszyscy odetchnęli, bo oni wprowadzali duży zamęt w firmie, pogrzebową atmosferę. Otworzyliśmy okna, przewietrzyliśmy i do roboty. To był taki przełomowy moment, gdzie znowu powrócił optymizm, kreatywność, chęć do pracy...

...i mniej więcej po dziesięciu latach mieliśmy kolejny kryzys, czyli bańkę internetową
To znów był dramatyczny moment. Szczyt bańki nastąpił w momencie, kiedy prowadziliśmy tzw. road show w związku z wprowadzaniem ITI na giełdę. W tym czasie byłem w Nowym Jorku. Miałem przygotowane spotkanie z dużymi inwestorami. Wyglądało ono mniej więcej tak: prowadzimy prezentacje, a tu inwestorzy dostają telefon, mówią „przepraszam” i znikają. Tego dnia giełda spadła o ok. 30 proc. Wszystko zaczęło się walić na łeb na szyję. Chociaż moim zdaniem był to kryzys, który można było przewidzieć. Zadawałem sobie bowiem wtedy pytanie: jak można wyceniać tak wysoko firmę dlatego, że jest internetowa? Ona nie ma sprzedaży, nie ma żadnych aktywów, mało tego - nie ma nawet koncepcji, jak chce zarobić pieniądze. To wszystko się kupy nie trzymało. Ale ten kryzys spowodował, że rynek zaczął patrzeć w sposób tradycyjny na firmy - jak im rośnie sprzedaż, jaką mają zyskowność, porównywać z innymi firmami z branży. Zaczęło być normalnie. Dla nas to była niemiła nauczka, bo dużo pracy włożyliśmy we wprowadzenie ITI na giełdę, ale też nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło. Dużo się przy tej okazji nauczyliśmy, dokonaliśmy wielu restrukturyzacji, ruchów, które były konieczne, żeby rynek zrozumiał, o co nam w ogóle chodzi. To było na pewno bardzo cenne doświadczenie. Dwa lata później już bez kłopotów wprowadziliśmy TVN na giełdę. Teraz oczywiście akcje TVN spadły, ale dla nas nie ma to większego znaczenia.

Czyżby? Dlaczego?
Nie chcemy sprzedać naszego pakietu, nie ma takiego powodu. Najistotniejsze jest to, żeby grupa TVN miała dobre wyniki. Na razie ma, i to tak dobre, jakich nigdy nie miała.

A za rok? Czy ITI będzie równie mocną firmą? Jak pan chce reagować na to, co się dzieje teraz?
Powiem panom szczerze, że chcemy wykorzystać tę sytuację i się... wzmocnić. Jak to można zrobić? Po pierwsze przez bardzo silny reżim kosztowy. Firmy, które mają sukcesy, zwykle są rozpuszczone i jest w nich sporo miejsca, żeby koszty bardzo dokładnie przeanalizować i zredukować. Takie zalecenie otrzymały wszystkie zarządy naszych firm. Jeżeli sprzedamy mniej, ale jednocześnie obniżymy koszty, to masa zysku, mówiąc umownie, może być taka sama. Po drugie musimy patrzeć, w których segmentach rynku, konkurencja słabnie i...

Zapolować?
Być może będzie to dobry czas na zakupy. Mówię o okazjach. Jeśli się takie zdarzą, to się im przyjrzymy.

W jakich dziedzinach?
Można popatrzeć na internet, platformy cyfrowe. Oczywiście nie można jeszcze z góry przewidzieć, jak to się wszystko odbędzie. Prawdopodobnie zmniejszy się zawartość kieszeni indywidualnych odbiorców. Ale my jesteśmy w dość bezpiecznym segmencie rynku. Wszystko, co robimy, jest skierowane na widzów kinowych, użytkowników internetu czy platformy, którzy raczej mieszkają w dużych miastach, zarabiają powyżej średniej, szukają lepszej jakości towaru. I zwykle ta część rynku jest mniej wrażliwa na spowolnienie gospodarcze. Ma rezerwy. Ci ludzie więcej zarabiają i z rzeczy, do których już się przyzwyczaili, nie rezygnują.

A nie spędza panu snu z powiek to, jak będą zachowywać się reklamodawcy?
Duże koncerny często wykorzystują sytuację kryzysową, żeby rozepchnąć się na rynku. I tak jak mówiłem, my będziemy patrzeć na to, czy jest możliwość wykorzystania tej sytuacji. I podobnie w przypadku reklamodawców - sądzę, że firmy, które ograniczą swoje budżety marketingowe, zaczną bardzo uważnie się zastanawiać, do kogo skierować te ograniczone środki. I może się okazać, że do nas skieruje ich więcej niż dotychczas. Cała rzecz polega na tym, żeby dać tym reklamodawcom bardzo ciekawą ofertę, ofertę przykrojoną na ten czas. I mamy do tego potencjał. Zawsze powtarzam, że zarządzanie sukcesem jest tak samo ważne jak zarządzanie kryzysem.

Co to znaczy zarządzanie sukcesem?
W momencie sukcesu firma czy grupa jest narażona na mnóstwo niebezpieczeństw. Po pierwsze rozluźnienie wydatków. Po drugie, co teraz jest szczególnie ważne, następuje ryzyko arogancji w stosunku do klienta. Spada ciśnienie na innowacyjność, kreatywność - lepiej niech jedzie ten pociąg, nie ruszajmy nic, bo można coś zepsuć. A firmą powinno się tak kierować, żeby sukces zmobilizował do szczególnej czujności, zdawania sobie sprawy z zagrożeń i przygotowania do gorszych czasów.

I udało się?
Od dwóch lat prowadzimy takie stałe rozmowy, szkolenia z setką naszych menedżerów właśnie na ten temat. I teraz ci ludzie są dobrze

przygotowani do analizowania sytuacji. Tej, jaka jest, i tej, jaka będzie. Myślę, że nie będzie problemów z powstawaniem nowych produktów, a dla klientów nowych ofert uszytych specjalnie na ten czas.

A z czym będzie problem?
Z odpowiedzią na pytanie: co zrobić z zaplanowanymi inwestycjami? Czy je spowolnić, czy nie? Mamy dwie duże inwestycje - pierwsza to studia TVN w Warszawie, druga - cały kompleks budynków w Krakowie, w którym ma się znaleźć część TVN, Onet, częściowo platforma n. Trzeba się zastanowić, w jaki sposób to finansować, na ile możemy liczyć na środki, które sami będziemy generować, bo one mogą być mniejsze, niż się zapowiadało. I jeszcze jedno: nasze inwestycje na Ukrainie. Budujemy tam jedno kino, a tak naprawdę, żeby to miało sens, powinniśmy zbudować dziesięć. Przeczekać kryzys światowy i kryzys na Ukrainie? Czy iść do przodu? Wejść, kiedy nie ma innych?

Do czego się pan skłania?
Zastanawiamy się, ale wydaje mi się, że na Ukrainie powinniśmy jednak przyspieszyć.

A w Polsce?
Też. Zanim te nasze inwestycje w Polsce ruszą i zanim się zakończą, to przypuszczam, że gospodarka dojdzie już do równowagi.

Dzęki czemu? Podoba się panu rządowy pakiet antykryzysowy?
Muszę powiedzieć, że te działania, które ogłosił rząd, są bardzo cenne. To interwencja, która nie powoduje rozdawnictwa pieniędzy, ale sprawia, że będą łatwo dostępne na określone cele. Jeśli te pieniądze wejdą dodatkowo do gospodarki, to one mogą dobrze zamortyzować spowolnienie. Nawet jeżeli w ciągu dwóch lat będzie to 95 mld zł, to są to pokaźne sumy. One w końcu trafią do ludzi, którzy będą np. budowali drogi. To nie jest żadne nadzwyczajne rozwiązanie. Wszystkie kraje idą w tym kierunku, jedne bardziej agresywnie, inne mniej. Ja myślę, że w Polsce można było pójść jeszcze bardziej agresywnie.

Czyli?
Trzeba pomyśleć, co zrobić z sytuacją, która dotknęła budownictwo. To jest bardzo duży rynek, na przykład pod względem inwestycji indywidualnych. Nie wiem, czy nie byłoby lekarstwem, żeby na przykład przez trzy lata VAT na wszystko, co jest związane z budownictwem, wynosił 7 proc. To dałoby bardzo duży efekt - zatrudnienie ludzi, przemysły otaczające, a także segment związany z prywatnymi inwestycjami - lokowaniem, oszczędzaniem.

Czy nie jest jednak tak, że duży biznes może czuć się rozczarowany planami rządu? Tam jest mowa o gwarancjach dla małych i średnich firm, dla dużych takich jak ITI nie było żadnej propozycji.
Nie mogę się wypowiadać o innych, bo nie znam ich specyfiki, ale myślę, że działania państwa powinny pójść w tym kierunku, żeby banki nie spowodowały zahamowania dopływu pieniędzy chociażby na inwestycje. My na przykład chcemy zbudować kolejne kina. Idziemy do banku, a tam słyszymy: przepraszamy bardzo, ale teraz chyba będzie kryzys i my przez najbliższe 3 miesiące w ogóle nie rozmawiamy z klientami. Ale z drugiej strony banki dostają wsparcie instytucji państwowych. To nie w porządku. Ta pomoc powinna być obwarowana warunkami: panowie, wy dostajecie wsparcie po to, żeby utrzymać w ruchu gospodarkę, a nie po to, żebyście siedzieli wygodniej z większą kasą. Musicie zadbać o to, żeby ta gospodarka nawet jeszcze lepiej się kręciła, niż się kręci. Niebezpieczeństwo jest takie, ze nie wybudujemy tych kin albo zaczniemy budować za 3 lata. I takich sytuacji inwestycyjnych może być bardzo dużo - banki po prostu wstrzymają finansowanie inwestycji, czyli rozwój firm, i za dwa, trzy lata będą tego skutki.

Wydłuży się okres spowolnienia?
Tak. Uważam, że jakakolwiek pomoc rządowa czy państwowa w tej chwili skierowana do banków powinna być uzależniona od tego, że banki dostają tę pomoc nie po to, żeby im było fajnie, tylko po to, żeby gospodarka w jak najmniejszym stopniu odczuła to, do czego właśnie banki doprowadziły.

A jak będzie wyglądało otrząsanie się świata z kryzysu?
Prof. Jan Winiecki stwierdził, że po kryzysie będziemy mieli gospodarkę lepszą pod względem jakości. Ja się z tym zgadzam. Nie będzie już sztucznego pompowania wyników na przykład banków, ale też innych firm. Nie da się przecież w dłuższej perspektywie obronić przedsiębiorstwa, które nie ma koncepcji biznesowej albo jest przeinwestowane. Sądzę, że na tym kryzysie zyskają firmy, które mają solidne, ekonomiczne podstawy, może mają mniej spektakularny wzrost niż inne, ale mają stabilne wyniki, zyski, dobrą pozycję na rynku, dobry plan rozwoju. I myślę, że to jest bardzo zdrowe, bo ta cała reszta to spekulacja.

Jak długo potrwa dochodzenie gospodarki do zdrowia?
Jestem optymistą. Myślę, że wszystko powinno zacząć się regulować w drugiej połowie przyszłego roku.

*Jan Wejchert, prezydent grupy ITI