Czy w wielkiej korporacji jest miejsce na etykę?
Jacek Hołówka:
Z całą pewnością istnieje coś, co można nazwać kulturą korporacyjną. W swoim czystym wydaniu to system norm i nakazów, często zresztą bardzo pożytecznych. Uczy on przede wszystkim szacunku dla partnera i dla klienta. Kultura korporacyjna uczy grzeczności, fachowości, rzeczowego doradzania w sprawach trudnych i skomplikowanych. Kultura korporacyjna najkrócej da się streścić jako fachowość i profesjonalizm. Tego w Polsce brakowało przez wiele lat, więc bardzo się cieszę, że przyszła do naszego kraju. Kto naprawdę wciągnie się w nią, rozumie, że jego firma może działać tylko pod warunkiem, że nie zraża sobie ludzi z zewnątrz.

A co z tymi wewnątrz?

No właśnie... Istnieje bowiem także negatywna, ciemna strona kultury korporacyjnej, która bierze się stąd, że niemal każda firma, która ma mocną pozycję na rynku i chce jeszcze większą część tego rynku przechwycić dla siebie, żąda od pracowników bezwzględnego posłuszeństwa. Wtedy korporacje stają się utajnionymi organizacjami paramilitarnymi. Stale zwiększa się zależność od szefów. Wewnątrzkorporacyjne przepisy nawet potrafią definiować, w jaki dokładnie sposób mają się ubierać mężczyźni i kobiety. Znika prawo wyboru w odniesieniu do własnego wolnego czasu czy nawet stylu rozwiązywania własnych problemów.

Cenimy sobie ludzi kreatywnych, otwartych, pełnych pomysłów – tak brzmią korporacyjne ogłoszenia o pracy.

Mówi się o tym, że inwencja i pomysłowość będą nagradzane, ale w rzeczywistości ostrożność, stereotypowość i trzymanie się sztampowych rozwiązań to jedyna akceptowana polityka. To skaza widoczna na pierwszy rzut oka w działaniu wielu korporacji.

A skazy mniej widoczne?

Rozmawiałem niedawno z moimi dawnymi studentami z Uniwersytetu Warszawskiego o tym, co się z nimi dziś dzieje. Jedna z moich byłych studentek opowiedziała mi o swojej korporacyjnej przygodzie. Polegała ona na tym, że pewna bardzo znana firma wzięła młodą osobę i obarczyła ją finansowymi rozliczeniami o bardzo nieformalnym charakterze.

Brzmi ciekawie...

Prowadzono tam pozornie pełną księgowość od strony rozliczeń podatkowych i księgowych – to było robione poprawnie. Jednak – jak się okazało – firma tak naprawdę prowadziła podwójną buchalterię. Z jednej strony partnerzy byli informowani o tym, jak wyglądają ich zobowiązania względem firmy – i to było podawane w pełnych kwotach, ale jednocześnie zapisy oficjalne prowadzone przez księgowość wyglądały zupełnie inaczej. Działał tam cały system takiego podwójnego księgowania, zawyżania kosztów, udawania, że pewne wypłaty zostały zrobione, kiedy w rzeczywistości ich nie było.
Im dłużej to trwało, tym bardziej szefowie się bali, że za tę podwójną księgowość ktoś będzie odpowiadał karnie. Powstał więc plan, że znajdzie się niezbyt doświadczoną osobę, która da się złapać. Najpierw się ją zatrudnia, przez pierwsze trzy miesiące nie będzie się ona na dobrą sprawę orientowała, co się w tej firmie dzieje i jeśli przyjdzie jakaś zewnętrzna kontrola, to właśnie ta osoba będzie winna.

Pańska studentka dała się wmanewrować?

Na szczęście nie. Kiedy się zorientowała, natychmiast stamtąd uciekła. Poszła do szefa, próbowała rozmawiać, ale szef udawał, że nie wie, o co chodzi.

Nie miała gdzie się odwołać? Do generalnego dyrektora czy do prezesa?

W Polsce nie obowiązuje w ogóle zasada Whistleblowing – co w angielskim oznacza dosłownie bdquo;dmuchanie w gwizdek”. To zasada, wedle której każda firma ma procedurę odnoszącą się do kryzysów. I jest dokładnie ustalone, że jeśli dzieje się coś złego i ktoś podnosi alarm, to reaguje się na to według dokładnych schematów zachowań. Ustalona jest postać reprezentanta załogi, który dba o kontrolę tego rodzaju procedur. W Polsce tymczasem, jeśli ktoś zwraca uwagę na wypaczenia w firmie, zwykle jest traktowany jak zdrajca.

Czy to znaczy, że korporacja może działać jak...

... jak zorganizowana grupa przestępcza. Moja studentka była świadkiem jawnego łamania prawa, choć firma nigdy się do tego nie przyzna.

Księgowe zatrudnione w jej dziale nie wyciągały pewnie z tych machinacji jakichś bezpośrednich korzyści, to były korzyści dla firmy, odległej, niedościgłej amp;bdquo;góry”. A mimo to obowiązywała lojalność. Co buduje taką lojalność?

To jest bardzo trudne pytanie. Przede wszystkim strach. Często bywa tak, że duże korporacje dość chętnie dają poręczenie, że pracownik ma wysokie zarobki i w ten sposób skłaniają go, nie ingerując oczywiście bezpośrednio, żeby zaciągnął w banku jak najwyższy kredyt. Bo kiedy go weźmie, jest przywiązany do firmy – bank przecież stale pilnuje jego zarobków. Zwykły strach przed wyrzuceniem z pracy łączy się w ten sposób z uzależnieniem finansowym.

Chodzi tylko o pieniądze?

Ważnym elementem budowania tej niezdrowej lojalności jest fałszywe rozpowiadanie w obrębie korporacji, po cichu, z ucha do ucha – że tak jest wszędzie. Że ktoś, kto chce wprowadzić inne standardy, jest jakimś średniowiecznym moralistą i ma jakąś chorą koncepcję ceny sprawiedliwej, niezdrowe poczucie, że reguły moralne są ważniejsze niż reguły prawne i finansowe. Takie osoby są w korporacjach traktowane jako naiwniacy, którzy nie mogą awansować i którym trzeba patrzeć na ręce – bo to są potencjalni zdrajcy tajemnic firmy.

Czyli wewnątrz firmy korporacja stosuje inne zasady niż na zewnątrz.

Na ogół zupełnie inaczej traktuje się klientów zewnętrznych niż własnych pracowników. Pracownicy w obrębie firmy są wykorzystywani, przetrzymywani po godzinach pracy. Bywają także celowo stawiani w sytuacji, w której bardzo trudno im podjąć decyzję. Wtedy wszystkie kłopoty i niepowodzenia spadają na nich, natomiast zasługi są przechwytywane przez szefów stojących wyżej.

Czyli ten, kto jest na szczycie, zbiera największe pieniądze i laury. Czy to jakaś polska specyfika, czy tak pracuje się wszędzie na świecie?

Na świecie obowiązują inne zasady. Wiem o kilku firmach – będących korporacjami międzynarodowymi – które na terenie Stanów Zjednoczonych, Francji czy Wielkiej Brytanii doskonale przestrzegają zasad dobrej praktyki korporacyjnej. Natomiast w Polsce te same firmy zaczynają działać inaczej. Buduje się strukturę, w której największe profity zbiera kilkuosobowa elita reprezentująca daną firmę na terenie Polski, potem następuje klasa średnich menedżerów. A na samym dole celowo się wywołuje bardzo szybką rotację personelu, który jest źle opłacany, zastraszany, ciężko haruje i który tę swoją pozycję przeklina.

To jest podobne do budowania struktury mafijnej.

Tak bym tego nie nazwał. Ale ma to cechy dzikiego kapitalizmu, który istniał na Zachodzie w XIX wieku. Brak w takich firmach uprawnień pracowniczych, brak rozsądnie i celowo działających związków zawodowych – bo w Polsce związki zawodowe mają więcej ambicji politycznych niż socjalnych.
To ten styl pracy, w którym firma jest utożsamiana jedynie z warstwą menedżerską, która nie dba o to, aby szary szeregowy pracownik identyfikował się z nią. Dość wysokie bezrobocie w Polsce, ponad 14 proc., powoduje, że rotacja pracowników może być łatwo przeprowadzana.
Natomiast w tych krajach zachodnich, w których kultura korporacyjna naprawdę stoi wyżej, tego rodzaju postępowanie jest niemożliwe. Choćby dlatego, że pracownicy odchodzący z danej firmy, przechodzą do innej na mniej więcej równoległe stanowisko. A wraz z nimi roznosi się negatywna opinia o firmie, z której uciekli – i nikt nie chce w niej pracować. W Polsce natomiast wciąż istnieje duży rynek ludzi, którzy są skłonni do pracy na dowolnych warunkach. To powoduje, że niektórzy menedżerowie są naprawdę rozbestwieni.

I to będzie trwało, póki będzie się opłacać?

To wulgarne i odpychające, że firma celowo wytwarza patologiczną strukturę, w której istnieje bardzo duża przepaść pomiędzy bardzo dobrze zarabiającą elitą i poniżaną, źle traktowaną masą szeregowych pracowników.
W Polsce po obaleniu komunizmu większość społeczeństwa życzyła sobie wprowadzenia jakiegoś światłego i funkcjonalnie działającego kapitalizmu, dlatego okropne jest to, że wciąż doświadczamy kapitalizmu, zdegenerowanego, dzikiego, cechującego się wielką liczbą feudalnych naleciałości. Z silną zależnością od szefa, brakiem socjalnych uprawnień, potężną polaryzacją zarobków i brakiem motywacji do przestrzegania jasnych zasad moralnych.

Osiągniemy kiedyś zachodnioeuropejski poziom kultury korporacyjnej?
Tak. Jestem optymistą w tej sprawie. Otwarcie rynków Europy Zachodniej dla Polski i jej pracowników, zmniejsza realne bezrobocie. Uczy też wyjeżdżających polskich pracowników, że mogą być porządnie traktowani, nawet na niskim stanowisku. Ci ludzie będą wracali do Polski i prędzej czy później tego samego będą się domagać tutaj. Znalezienie pracownika będzie trudniejsze, zarobki będą musiały pójść do góry i w jakimś momencie odkryjemy, że nie żyjemy już w kraju dzikiego kapitalizmu.



Jacek Hołówka, Filozof i etyk, obecnie jest kierownikiem Zakładu Filozofii Analitycznej w Instytucie Filozofii Uniwersytetu Warszawskiego oraz redaktorem naczelnym kwartalnika bdquo;Przegląd Filozoficzny”. Zasiada w Komitecie Nauk Filozoficznych PAN i Komitecie Etyki w Nauce PAN.




































Reklama