Kiedy rozmawiałyśmy z Miroslavem Rakowskim, prezesem PTC, prosił, by panią pozdrowić, bo wiedział, że wybieramy się do pani na wywiad. Czy śledzi pani jeszcze informacje z rynku telekomunikacyjnego, czy tylko podtrzymuje pani relacje towarzyskie?

Śledzę. Pozostał mi sentyment. Widzę, jakie mają problemy, jak walczą o rynek, i dostrzegam spadające przychody wszystkich firm. Sektor telekomunikacyjny to ogromna – jak by nie patrzeć – część naszej gospodarki. A za pozdrowienia dziękuję.

Wie pani, kto jest teraz liderem?

Oczywiście, ale to zależy, czy policzyć przychody, czy karty SIM. Co do liczenia kart SIM, to mam wieloletnie doświadczenie. A ostatnia awantura między T-Mobile a Orange o klientów mnie zniesmaczyła, bo czy koniecznie trzeba prać się po uszach publicznie? (Chodzi o sytuację z sierpnia 2012 r., gdy T-Mobile podał, że ma 15 mln klientów. Tym samym prześcignął Orange pod względem liczby aktywnych kart SIM, na co Orange odpowiedział informacją, że gdyby liczyć metodologią T-Mobile, to ma już 16,9 mln, co jego stawia na pierwszym miejscu – red.).

Ile trzeba się uczyć, żeby po dziesięcioletniej karierze w telekomie zostać członkiem zarządu firmy paliwowej i za moment prezesem firmy gazowniczej?

Odpowiedź jest prosta. Nigdy się tak nie dzieje, że człowiek składa papiery, aplikując na jakieś stanowisko, a już następnego dnia jest rozmowa z radą nadzorczą i pytania merytoryczne. W każdym przypadku jest kilka tygodni na przygotowanie. IQ mam kwalifikujące mnie do mensowców, uczę się bardzo szybko. Ponadto to wcale nie jest tak, że te sektory mocno się różnią. Wybieram branże z wyzwaniami podobnymi do tej, w której spędziłam lata. Telekomunikacja, paliwa, gaz to wszystko sektory, których główni gracze mają wielkie struktury wymagające restrukturyzacji i korporacyjnego podejścia. Dodatkowo w przypadku gazu, jak kiedyś w przypadku branży telekomunikacyjnej, rynek właśnie się otwiera. W Orlenie jako członek zarządu odpowiadałam za sprzedaż, wcześniej w Orange podlegało mi około 1300 punktów handlowych, a decyzje trzeba było podejmować dynamicznie w związku z ruchami konkurencji. Jeśli ktoś się na tym zna i potrafi zarządzić dużą zdynamizowaną strukturą sprzedażową, nie ma większego znaczenia, czy chodzi o sprzedaż komórek, kart SIM, papierosów, czy benzyny. Koniec końców liczą się marże na produktach, wiedza o tym, co się sprzedaje, a co nie, oraz kontakty handlowe.

A mimo to uczyła się pani o gazie.

Oczywiście. Trzeba wiedzieć, jak rynek funkcjonuje, jakie są uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne, jakie są regulacje. Trzeba wiedzieć, że ropa w rafinerii to jest REPCO, czyli rosyjska ropa ciężka, i nie da jej się w całości zastąpić ropą lekką. Zawsze podchodzę do tematu analitycznie.

W jakim stopniu trzeba być ekspertem, żeby być prezesem firmy z tej branży?

Przynajmniej w stopniu ogólnym. Nie zrobię dziś może wykładu z geologii, ale sama wysłuchałam paru wykładów wygłoszonych przez najlepszych specjalistów. Oczywiście rada nadzorcza nie pytała mnie podczas rozmowy kwalifikacyjnej o antyklinę. Raczej o świadomość, czym firma się zajmuje, jakie są uwarunkowania, jakie są przed nią wyzwania i zagrożenia, co chcę dla niej zrobić.

Skąd pozyskiwała pani wiedzę?

Między innymi od ekspertów. Trzeba się umawiać na spotkania i konsultacje. Zawsze to robię. Po całych latach pracy na rynku wiadomo, kto na czym się zna, i pozyskanie eksperckiej wiedzy to żaden problem. Nie jestem gazownikiem z wykształcenia i nie ukrywam tego. Nie mam dyplomu wiertnika czy inżyniera AGH, ale jestem dyplomowanym menedżerem jednej z najlepszych uczelni na świecie (INSEAD – red.). Do pracy w PGNiG rekrutowała mnie międzynarodowa agencja executive search – Russell Reynolds. Musiałam przejść przez serię merytorycznych pytań. Gdybym nie znała odpowiedzi – Święty Boże nie pomoże!

Co daje wiedza, kiedy już się jest prezesem? Zespół ma wobec takich menedżerów większy respekt?

Uważam, że tak. Bo jeśli wiem, że odwiert można pogłębić, przegłębić czy orurować, mogę ocenić, czy rury, które kupuje firma, są warte swojej ceny, a ich zakup celowy. Nie muszę wchodzić we wszystkie decyzje, ale w każdej chwili mogę powiedzieć „sprawdzam”. Czasem jeden precyzyjny strzał procentuje. Jeśli odkryję, że pieniądze były trwonione, następnym razem zespół zastanowi się przed zakupem i dokładnie obejrzy każdą złotówkę.

Każdy może dać plamę.

Wolę, kiedy ludzie otwarcie przyznają się do błędów. Jeśli menedżer mówi rzetelnie: „Ten odwiert będzie robiony przez 6 tygodni, potem będą 2 tygodnie przerwy, procedura przetargowa itd.”, informuje mnie, gdzie może nastąpić pewne opóźnienie przy określonych założeniach, dla mnie brzmi to jasno. Kiedy gwarantuje, że coś będzie w sześć tygodni gotowe, czas upływa, a odwiertu nie ma, to współczuję temu menedżerowi.

Ile razy można się przy pani pomylić?

Saper podobno myli się tylko raz (śmiech). A mówiąc poważnie, myślę, że każdy ma prawo do błędu. Lepiej jednak, gdy potrafi się do niego przyznać, niż gdybym miała dowiadywać się o tym przez przypadek. Jeżeli błąd nie wynika z lenistwa czy zaniedbania – przecież często zdarzają się pomyłki obiektywne – sprawa jest jasna: „Idź i nie grzesz więcej”. Są natomiast dwie rzeczy, których w biznesie nie toleruję i moja bezkompromisowość objawia się wówczas z całą mocą. Po pierwsze, kiedy mnie ktoś celowo wprowadza w błąd. I po drugie, kiedy kradnie. Okrada firmę, która nie należy do niego, lecz do akcjonariuszy.

Zdarzało się pani złapać kogoś na takim procederze?

Są różne historie. Na szczęście nie zdarzyło się to jeszcze w PGNiG. Tu raczej spotkałam inny problem: marnotrawstwo. Przed przyjściem do PGNiG słyszałam, że to „biuro turystyczne”. I rzeczywiście, liczne grupy pracowników jeździły na kongresy, konferencje... PTTK przy tym to pestka. Oczywiście wszystko za pieniądze spółki. Zaczęłam pytać, dlaczego do kraju X musi jechać 10-osobowa delegacja? I okazało się, że może jeździć jedna lub dwie osoby. Koszt funkcjonowania firmy przekłada się na sytuację klientów. Mam obsesję oszczędzania. Nic na to nie poradzę. Choć oszczędzanie nie może odbywać się kosztem jakości.

Co jest dla pani najważniejsze w pracowniku?

Kompetencje. Może być bufonem, mogę go nie lubić, ale jeśli jest kompetentny, będę z nim pracować.

Kto jest dla pani wzorem przywódcy?

Nie mam idola wśród ludzi biznesu. Najbliższy mojemu modelowi jest Steve Jobs. Nie mam wprawdzie jego geniuszu technologicznego i nie chodzę w luźnym sweterku. Chodzę w wysokich szpilkach – to jest mój sweterek Steve’a Jobsa. Poza tym jestem bardzo konsekwentna.

Mówi pani, że jest menedżerem z dyplomem najlepszej uczelni w Europie, wcześniej kształciła się pani w kolejnych szkołach muzycznych i skończyła trudne studia w klasie fortepianu. A za wzór przywódcy podaje pani człowieka, który rzucił studia, mówiąc, że nauka jest mu do niczego niepotrzebna.

On miał swoją wizję funkcjonowania w świecie, ja swoją.

Co w Jobsie panią tak pociąga?

To, że był geniuszem i był jeden, niepowtarzalny. Jest wielu różnych świetnych menedżerów. Są fantastyczni. Nazwiska można by mnożyć. Ale tak jak Zimerman w muzyce jest jedyny w swoim rodzaju, tak Jobs też był jedyny. Nie bał się myśleć niestandardowo. Miał wizję i ją realizował. Nie stwarzał pozorów.

Dzielił ludzi na geniuszy i głupoli...

...i na dodatek o tym mówił! Każdy z nas pewnie dzieli ludzi na inteligentnych i mniej bystrych, ale z reguły ulegamy poprawności politycznej i tego nie komunikujemy. Jobs był despotą, to fakt. Ja mam zupełnie inny styl zarządzania.

Jaki?

Uważam, że trzeba rozmawiać. Moje drzwi są dla ludzi otwarte. Z większością współpracowników jestem na ty, a kiedy mamy jakieś cele do zrealizowania, bardzo jasno je komunikuję. W kierownictwie firmy decyzje podejmujemy wspólnie. Kodeks spółek handlowych mówi wyraźnie o odpowiedzialności zarządu. Nie jestem zwolennikiem modelu, w którym przychodzi prezes i mówi: „Ja chcę to i tamto”. Ktoś odpowiada: „Ależ to nieracjonalne”, a prezes na to: „Ale ja tak chcę!”. Krótkoterminowa strategia PGNiG, którą niedawno zaprezentowaliśmy, powstała po wielkiej burzy mózgów kolegów z zarządu i dyrektorów. Rzeczywiście, to ja określam, jaka jest wizja i dokąd zmierzamy, ale dalej pracujemy razem. Kiedy pojawiają się problemy, czasem trzeba zdecydować, czy idziemy w lewo, czy w prawo. Wówczas ostateczne decyzje należą do mnie. Jednak wtedy mówię zarządowi: „Jest tak i tak, zrobiłam tak i tak”.

Steve Jobs zarządzał specyficznymi ludźmi. Młodymi. Z pokolenia X, Y... Czy pani zdaniem przedstawiciele pokolenia Y są tak trudni w pracy, jak pokazują badania?

Przeraża mnie postawa roszczeniowa wśród młodych, niejako wpisana w charaktery ludzi. Wydaje się, że nieznacznie to się zmienia. Pamiętam moment w telekomach: 5–8 lat temu, kiedy dużo młodych kończyło studia. Uważali, że powtórzą ścieżki zawodowe ludzi, którzy robili kariery w latach 90., że w 3 lata zostaną dyrektorami, a w 5 – prezesami wielkich firm. Niestety, kariery, które wynikały z polskiej transformacji i z tego, że pojawiło się wówczas dla młodych z dyplomem i znajomością języka obcego tzw. opportunity window, już się nie powtórzą. Dziś nadal w najważniejszych fotelach zasiadają te same osoby, zmieniają firmy, ale nie odchodzą. Mówię o moim pokoleniu. Jesteśmy młodymi menedżerami, ale jak żadne inne pokolenie zaprawionymi w bojach transformacji, prywatyzacji itd. My nie wyginiemy tak szybko (śmiech).

I niespecjalnie chcecie wyjeżdżać do innych krajów.

Nigdy nie chciałam wyjechać za granicę. To był ból head hunterów, odrzucałam wszystkie atrakcyjne oferty pracy, które ktoś inny natychmiast by przyjął.

Dlaczego?

Jestem państwowcem. Zawsze uważałam, że tu jest moje miejsce. Wyjeżdżać, owszem, lubię, ale na wakacje lub na spotkanie z inwestorami. I koniec. Pieniądze to nie jest wartość, dla której miałabym wybrać emigrację w samotności.

Słowem, tęskniłaby pani?

Brakowałoby mi przyjaciół, rodziny. Łatwo nawiązuję kontakty z ludźmi, ale mam bliskie osoby, przy których wypoczywam, resetuję się. Ważny jest tu czynnik, do którego rzadko się odnoszę: fakt bycia kobietą. Mężczyźni mają w tym względzie prościej. Na przykład mój mąż jest wybitnym prawnikiem, uznanym ekspertem w dziedzinie podatków. Nie wyobrażam sobie sytuacji, że wyjechałby z Polski ze mną. Prawo podatkowe jest silnie związane z naszymi realiami. Czyli musiałabym zostawić męża, wyjechać dla kariery i pieniędzy. To nie miałoby sensu. Poza tym w Polsce jest bardzo dużo do zrobienia.

Przedstawiciele młodszego pokolenia często mówią, że utrzymywać się na topie pomagają menedżerom układy. Pani chyba wyjątkowo dużo przeczytała w prasie o swoich znajomościach, o tym, komu wysyła pani życzenia na urodziny i kto u pani bywa.

A czy nie wydaje się paniom co najmniej dziwne, abym po 20 latach kariery w biznesie kogoś nie znała? Gdybym po tylu latach nie znała ludzi, mogłoby to o mnie bardzo źle świadczyć. Jeśli chodzi o bliskość osób względem mnie – czasem ludzie lubią powoływać się na prywatne relacje – mam swój sposób weryfikacji. Jeśli ktoś dzwoni do sekretariatu i twierdzi, że jest moim przyjacielem, sprawdzam swoje kontakty w telefonie, w którym mam 7000 wpisów. Jeśli ktoś tam nie występuje, sprawa jest jasna.

Ale to prawda, że dba pani o przyjaciół, pamięta o urodzinach ich dzieci?

Tak. Staram się pamiętać ważne dla nich daty. Jesteśmy z mężem towarzyscy, lecz grono naszych najbliższych przyjaciół nie jest szerokie. Nie prowadzimy otwartego domu, ale lubię spotykać się z ludźmi, nie dyskredytując nikogo. Osobiście dotyka mnie, gdy czytam, że znam jakąś osobę, albo przypina mi się kolorowe łatki. Wybrała mnie agencja Russell Reynolds. Jeden z najlepszych head hunterów na świecie.

Dla pani rekrutuje szef HR w PGNiG, człowiek, którego zabrała pani z Orange.

Zbigniew Krzysztoń to kluczowa osoba i rzeczywiście jako jednego z niewielu pracowników ściągnęłam go z poprzedniej firmy. Chciałam go tu mieć. Pracowaliśmy razem w TP w okresie wielkiej restrukturyzacji. Miał do czynienia z 27 centralami związkowymi, ze wszystkimi pracowniczymi problemami, jakie można sobie wyobrazić. Potem był szefem HR w Orange, firmie bardzo nowoczesnej. Praca w prywatnej spółce dała mu inne wielkie doświadczenie. Jest nieoceniony. Mam do niego wielkie zaufanie. Znam kryteria, jakimi się kieruje, a on zdaje sobie sprawę z tego, czego ja oczekuję od menedżerów. Wie, że nie zaakceptuję kogoś, kto nie jest dynamiczny lub nie ma kompetencji.

Jak rekrutujecie?

Wprowadziłam konkursy na stanowiska menedżerskie, czego wcześniej w PGNiG nie było. Ludzie zaczynają się już do tego przyzwyczajać, choć najpierw wydawało im się to dziwne. Zgłaszało się po parę osób. Teraz się to zmienia. Kiedyś mi zarzucono, że na jedno ze stanowisk w sprzedaży zrobiliśmy specyfikację pod ludzi z „tepsy”. Rzeczywiście, dyrektor, którego przyjęliśmy, przyszedł stamtąd. Jednak nie dlatego, że konkurs był ustawiony, ale dlatego, że był najlepszym kandydatem. Wymagaliśmy doświadczenia w sektorze regulowanym, z dużą siecią sprzedaży i ze zliberalizowanego rynku. Zgłosiły się cztery osoby. Była jedna dobra kontrkandydatka. Niestety, jej doświadczeniu menedżerskiemu brakowało skali.

Zawsze sama odpisuje pani na wszystkie e-maile. A robi to pani w jakichś wyznaczonych godzinach czy na bieżąco?

Jak było widać podczas tej rozmowy, robię to non stop. Po telefon podczas dłuższych spotkań sięgam nie z arogancji, lecz z poczucia obowiązku. Wszystkich, którzy mogą poczuć się tym urażeni, z góry przepraszam. Ze szkoły muzycznej wyniosłam podzielność uwagi. Mogę robić wiele rzeczy jednocześnie.