Zadzwoniłem do kilkunastu prezesów i wymieniłem pani nazwisko.

Reklama

Dorota Czarnota*: I co powiedzieli?

Wszyscy dopytywali, dlaczego o pani wspominam. Na czym polega pani praca?

Od ponad 20 lat zajmuję się rekrutacją prezesów, członków zarządów, ostatnio rad nadzorczych. Ta praca wymaga wiedzy, dyplomacji, ale też zdecydowania, konkretów i precyzji.

Ilu prezesom czy prezeskom dotychczas dała pani pracę?

Nigdy nie liczyłam, ale myślę, że przez te wszystkie lata około tysiącu osób.

A ilu szefów rekrutuje pani w tym momencie?

Obecnie zajmuję się rekrutacją ośmiu prezesów, z czego sześciu w Polsce. Proszę nie pytać, w jakich firmach, bo i tak nie powiem. Dyskrecja to podstawa tego zawodu.

Jak pani do niego trafiła?

To była sytuacja trochę jak z harlequina. Z wykształcenia jestem psychologiem klinicznym, w latach 90. pracowałam w ośrodku terapeutycznym Synapsis. Pewnego dnia ktoś zadzwonił do mnie do domu i powiedział, że jest headhunterem. Nie wiedziałam za bardzo, co to znaczy, on nie chciał powiedzieć, o co chodzi, więc odłożyłam słuchawkę. Jednak nie dawał za wygraną. Dzwonił i mówił, że szuka psychologa do firmy, że zgłosiło się ponad 200 osób, ale na słabym poziomie. Później dowiedziałam się, że poskarżył się jednemu z prezesów banków: „Czy wszyscy psychologowie w Polsce to idioci?”. Tak się akurat złożyło, że ten prezes mnie znał, więc odpowiedział: „Jest jedna osoba, która nie jest”. Właśnie tak trafił do mnie.

Tak po prostu przyjęła pani tę propozycję?

Jestem zodiakalnym bliźniakiem, lubię próbować nowych rzeczy. Pomyślałam, że warto zmienić swoje życie. I nie żałuję.

Na czym polega największa różnica między tym, jak wyglądała branża, gdy pani zaczynała, a tym, jak działa dziś?

Gdy zaczynałam, tej branży w Polsce praktycznie nie było. Na początku lat 90. w zasadzie budowaliśmy firmy od podstaw. Nie było doświadczonych prezesów, bo wolny rynek startował. Wiele osób, które miały predyspozycje osobowościowe do pełnienia funkcji kierowniczych, nie miało gdzie zdobyć odpowiedniej wiedzy i doświadczenia biznesowego. Wtedy bardzo mi się przydało moje wykształcenie psychologa klinicznego – potrafiłam wyłowić, często z przedziwnych miejsc, osoby które miały potencjał i określone umiejętności. Wiele z nich jest dziś prezesami w największych spółkach.

Poproszę o przykłady.

Reklama

Mogłabym je podać, ale najpierw wypadałoby zapytać o zgodę zainteresowanych.

Gdyby miała pani naszkicować dziś portret prezesa idealnego...

Prezesa idealnego nie ma.

Ale musi być jakiś wzorzec.

Obecnie najczęściej rekrutuję dla dużych spółek, często międzynarodowych, na stanowiska w regionie Europy Środkowej i Wschodniej, ale często także na stanowiska globalne. W takich przypadkach u kandydatów z jednej strony liczy się świetne wykształcenie zdobyte w renomowanych szkołach, ale nie tylko. Istotne – przynajmniej ja szukam takich ludzi – jest różnorodne doświadczenie, zdobyte w pracy w kilku firmach. Liczą się także elementy niebiznesowe: powinna to być osoba wielokulturowa, bardzo dobrze, jeśli studiowała i pracowała za granicą, w innym środowisku. Tacy kandydaci powinni być ciekawymi ludźmi, mieć pasje i zainteresowania, dbać o rozwój fizyczny i duchowy. Dziś bardzo dużą wagę przykłada się do elastyczności w myśleniu, komunikatywności. Ja zwracam też uwagę na to, by kandydat był po prostu dobrym człowiekiem, szanował innych. Takie rzeczy można zweryfikować często w bardzo prosty sposób – wystarczy zobaczyć, jak dana osoba zachowuje się na przykład w stosunku do mnie, a jak do mojej asystentki.

Aroganci nie mają szans?

Kilka razy zdarzyło mi się odradzać kandydata właśnie dlatego, że był bardzo aroganckim człowiekiem, choć biznesowo jego kompetencje były znakomite. Wyznaję zasadę, że osoba zajmująca pozycję prezesa, szefa rady nadzorczej czy inne kluczowe funkcje na tym poziomie, musi być – powiem kolokwialnie – dobrym, fajnym człowiekiem. Moi klienci oczekują, że rekomendowany przeze mnie kandydat będzie miał świetne umiejętności interpersonalne.

Na jakich prezesów czy członków zarządu – jeśli chodzi o kompetencje – jest dziś największy popyt?

Żyjemy w świecie, w którym nowe technologie, internet czy ujmując rzecz szerzej – cyfryzacja przenikają coraz więcej sfer życia gospodarczego. Dlatego jeśli chodzi o zarządy, jest ogromne zapotrzebowanie na osoby specjalizujące się w tym obszarze. Innym dynamicznie rosnącym jest segment rad nadzorczych. Ta funkcja wymaga siwych włosów, czyli doświadczenia, na które składają się zarówno sukcesy, jak i porażki, by móc być wsparciem dla zarządu.

Porozmawiajmy o kryzysie i o tym, jaki ma wpływ na zatrudnianie prezesów. Obiegowa opinia mówi, że w trudnych czasach na szefów firm albo szuka się osób o mentalności księgowych, albo takich, które zaprowadzą rządy twardej ręki.

Wszystko zależy od sytuacji i potrzeb właścicieli. Częściej można się spotkać z modelami mieszanymi. Uważam, że w dzisiejszych czasach osoby o mentalności księgowego najczęściej przegrywają. Teraz firmy zatrudniają ludzi, którzy nie tylko pilnują kosztów, lecz także potrafią rozwinąć biznes i mądrze zainwestować. Są liderami, którzy potrafią wyznaczać cele, motywować innych, zagrożenia przekuwać w szanse, wyróżniać się elastycznością. Innymi słowy osobami, które zmieniają firmy i ich biznes.

Tacy kandydaci są najczęściej poszukiwani?

Staram się pracować z klientami, dla których szukam właśnie takich osób. Ale oczywiście nie jest to reguła na całym rynku. W wielkich korporacjach wygląda to różnie. Tam bardzo często mamy do czynienia z strukturą matrycową, w której osoby kreatywne i innowacyjne nie zawsze znajdują swoje miejsce.

Bo mogą sprawiać problemy?

Tak. Kreatywność jest tu często niepotrzebna, bo taka osoba, choć formalnie piastuje poważne stanowisko, w praktyce nie ma dużego pola działania. Raportuje do przełożonego w Londynie czy Nowym Jorku, a do niej raportuje w zasadzie tylko asystentka. Zaś poszczególnymi biznesami w ramach firmy kierują szefowie często w różnych lokalizacjach na świecie.

Kandydaci na takie stanowiska nie mają poczucia fasadowości?

Nie uwierzy pan, jak wielu osobom bardzo to pasuje: mała odpowiedzialność, dużo czasu, tytuł na wizytówce, no i dobre pieniądze. Na takie stanowiska znaleźć można ze sto osób. Zaś jeśli mam za zadanie wyłowienie osoby wybitnej, takiej, która będzie potrafiła zmienić firmę, do wyboru będzie ich kilka. Na marginesie dodam, że ta lista jest krótka także dlatego, że podnoszę kandydatom poprzeczkę zawsze o jeden poziom. Staram się bowiem rekomendować moim klientom kandydatów, którzy nie tylko sprostają zadaniom, ale będą w stanie wybić się ponad oczekiwania.

Zgłaszają się do pani firmy rodzinne?

Tak.

Jakie mają oczekiwania?

Bardzo często właściciel takiej firmy chce mieć menedżera gwiazdę. By mówić, że u niego pracuje najlepszy. W takich sytuacjach najczęściej proszę taką osobę, by narysowała mi schemat organizacyjny firmy z określeniem, jakie osoby pracują na kluczowych stanowiskach. I wtedy się okazuje, że mamy tam wujków, ciocie, braci, siostry, siostrzeńców i tak dalej. Pytam wtedy: Czy menedżer, którego sprowadzę, będzie miał swobodę w dobieraniu ludzi?. Często słyszę wtedy: A nie, nie... my tylko potrzebujemy twarzy. W takich sytuacjach najczęściej odmawiam rekrutacji. Nie mogę narazić kogoś o bardzo dobrym życiorysie na misję niemożliwą. Czuję się zobowiązana wobec dwóch stron.

Z jakimi klientami pracuje pani najczęściej?

Najbardziej lubię pracować z funduszami private equity, które kupują firmy, by je np. połączyć w jedną większą. Tu każda sytuacja jest inna, wymaga innych kompetencji, to wyzwanie dla headhuntera. Zajmuję się takimi zleceniami głównie w Europie Środkowej i Wschodniej, ale mam też klientów, którzy zlecają mi zadania na całym świecie, od Nowego Jorku po Pekin. Niedawno rekrutowałam osobę na stanowisko wiceprezesa ds. międzynarodowych dużego producenta słodyczy z centralą w Nowym Jorku.

Proszę opowiedzieć, jak wygląda proces rekrutacji prezesa. Od czego pani zaczyna?

Od zrozumienia sytuacji i potrzeb klienta. Dlaczego zdecydował się mnie zatrudnić, kogo potrzebuje, co chce zmienić.

Dzwoni, powiedzmy, szef rady nadzorczej konkretnej spółki i prosi, by znalazła pani kogoś na stanowisko prezesa?

Mówiąc w dużym uproszczeniu, często tak to wygląda. Co więcej, bardzo często spotykam się z sytuacją, że dzwoni do mnie znajomy szef rady nadzorczej z informacją, że poszukuje kandydata, ale tak naprawdę nie potrafi dokładnie określić, jaki on ma być. Wie, że ten nowy prezes ma mu rozwinąć biznes. Do moich obowiązków należy przełożenie oczekiwań klienta na język psychologii i rekrutacji, stworzenie odpowiedniego modelu kompetencyjnego, który spełni oczekiwania klienta. W tym celu muszę oczywiście poznać firmę, jej strategię, cele, oczekiwania, kulturę organizacyjną. Ale zdarza się także, że to ja dzwonię pierwsza.

Patrzy pani, czy zna właściciela albo szefa rady nadzorczej, i mówi: Cześć, a nie myślałeś przypadkiem o tym, by wymienić prezesa?.

To się odbywa miękko. Proszę pamiętać, że wiele osób – prezesów, szefów rad nadzorczych czy właścicieli – znam, bo działam na tym rynku tak długo. Zdarza się więc, że spotykam się, by porozmawiać na temat sytuacji w firmie albo to klient prosi o takie spotkanie. I z tego rodzą się pomysły na zmianę. Teraz wracają do mnie klienci, z którymi nie współpracowałam od końca lat 90. Ostatnio skontaktowała się ze mną wielka amerykańska firma z branży, którą osobiście się nie zajmuję, i poprosiła o znalezienie dyrektora generalnego. Powiedziałam, że to nie jest mój sektor. Przyznali, że o tym wiedzą, ale mimo to chcą, bym to ja znalazła im talent, który odmieni firmę. Muszę być cały czas na bieżąco, wiedzieć, w jakim kierunku zmienia się rynek, co dzieje się w konkretnych branżach. Trzeba kojarzyć wiele faktów, które mogą wytworzyć sytuację rekrutacji.

Załóżmy, że pojawia się informacja o wielkich zwolnieniach w jakiejś firmie.

Dla mnie to informacja, że za chwilę może dziać się coś dużego. Zmiana w jednym przedsiębiorstwie na ogół może wywołać efekt domina.

Wiele osób żyje w przekonaniu, że prezesem czy też szerzej – osobą na ważnym stanowisku – i tak zostaje się po znajomości. Jak to jest?

Ostatnio młody menedżer na przyjęciu powiedział, że mnie nie zna i nigdy nie słyszał o mojej firmie. Uśmiechnęłam się i odpowiedziałam, że widocznie dlatego, że to jeszcze nie jest jego czas. Chodzi o to, że znajomości, relacje to w pewnym sensie rzecz wtórna, efekt działania w biznesie, rozwoju kariery, sukcesów i porażek, szeroko rozumianej aktywności, a nie odwrotnie. Na tym szczeblu, na którym my pracujemy z klientami, liczą się przede wszystkim inne atrybuty – szeroko rozumiane kompetencje i umiejętności kandydata lub kandydatki, które najlepiej spełnią oczekiwania właścicieli. Moim zdaniem w większości przypadków przy obsadzaniu czołowych pozycji w firmach decydują kompetencje, choć oczywiście są miejsca, w których obowiązuje klucz rodzinny lub polityczny. Są też firmy, które nie współpracują z headhunterami, nawet te giełdowe. Niektórym wystarcza notatnik z telefonami do osób, z którymi chodziły do jednej klasy. Skrajnym przypadkiem są rady nadzorcze, które obsadza się często znajomymi bez doświadczenia. Rady nadzorcze to w ogóle słaby punkt polskiego biznesu. Nawet w dużych firmach ich jakość pozostawia wiele do życzenia. W USA ludzie w radach nadzorczych to doświadczeni menedżerowie, którzy stworzyli niejeden biznes, ale z drugiej strony zaliczyli też porażki. Mają potężne doświadczenie. W Polsce rady nadzorcze są piętą achillesową. Jesteśmy jedynym krajem na świecie, w którym przeprowadzane są konkursy na ich członków, ale mimo to należą one do najsłabszych, bo składają się często z ludzi bez odpowiednich kompetencji i doświadczenia. A wracając do znajomych, jeśli ktoś się rozwija, zmienia miejsca pracy, pnie się po szczeblach kariery – czyli ma modelową ścieżkę rozwoju – to ma coraz więcej znajomości, to naturalne.

Mamy jakiś towar eksportowy na rynku menedżerskim?

Tak, np. dyrektorów finansowych. Zawdzięczamy to globalnym firmom audytorskim, które przez lata wykształciły w Polsce rzesze znakomicie przygotowanych praktyków. Moi zagraniczni klienci, analizując polskich kandydatów, są zaskoczeni tym, jak wyrafinowanymi kwalifikacjami mogą pochwalić się specjaliści z Polski w tej dziedzinie.

Przyjaźni się pani z klientami?

Czasami tak.

To utrudnia pracę czy ułatwia?

Dla mnie przyjaźń zobowiązuje. Jeżeli ktoś mnie rekomenduje, bo jest moim przyjacielem, dodatkowo mnie to motywuje.

Znajomy dzwoni i prosi: Dorota, jest ciężko, poradź.

Mamy teraz trudny okres na rynku. Wiele branż oszczędza, wielu menedżerów pozostaje bez pracy. Chyba nie było jeszcze okresu, w którymi mielibyśmy tylu bezrobotnych prezesów i członków zarządu, zwłaszcza w sektorze finansów. Od strony psychologicznej jest to dla nich piekielnie trudne. Gdy ktoś mnie pyta, dlaczego nie jestem już terapeutą, odpowiadam, że ciągle robię to samo, co kiedyś. Mam jedynie ten komfort, że teraz odbywa się to na dużo płytszym poziomie. Nie muszę wchodzić w wiele spraw aż tak głęboko, jak to było podczas terapii.

Czy przyjaźń nie zaburza obiektywizmu?

Nie. Pracuję dla klienta, który mi płaci, i mam mu znaleźć najlepszego kandydata.

A jak przyjaciele stoją po obu stronach?

Czasami bywają trudne sytuacje. Ale moi przyjaciele wiedzą, że ja zawsze szukam najlepszej osoby, a nie znajomego.

Ale przecież na pewno ktoś dzwoni i pyta, czy jego pracodawca nie szuka kogoś na jego miejsce.

Owszem.

Co pani wtedy odpowiada?

Odpowiadam szczerze – jak nie wiem, mówię, że nie wiem. A jak wiem – to że nie mogę powiedzieć. To jest niezręczna sytuacja dla osoby, która pyta, a nie dla mnie. Ja nie mam z tym problemu.

A jak dzwoni przyjaciel?

Czasami martwimy się razem. Zdarza mi się powiedzieć komuś, kto chce rzucić ręcznik, żeby poczekał. Nie mogę powiedzieć, co wiem, ale mogę doradzić. A jak mówię komuś: poczekaj, to ludzie czekają.

Jak tworzy pani profil najbardziej poszukiwanego kandydata?

Jeśli chodzi o Polskę, jestem w stanie niemal od razu podać dwa, trzy nazwiska, które nadają się na dane stanowisko. I dużą liczbę osób, które się nie nadają. W praktyce, gdy wyłonimy siedem, osiem osób, które spełniają oczekiwania, zaczynamy z nimi spotkania.

Przekopujecie serwisy społecznościowe i szukacie w internecie danych na ich temat?

Zbieramy jak najwięcej dostępnych informacji o kandydacie. Ale to ułamek naszej pracy i całego procesu rekrutacji na najwyższe stanowiska w firmach. Potem nadchodzi czas spotkań z kandydatami, referencje, oceny.

Ocenia ich pani podczas rozmowy?

Jeden z moich klientów, gdy dowiedział się od pewnej osoby, że idzie do mnie na rozmowę, powiedział jej: Nie denerwuj się, u Czarnoty nie boli. To jest w rzeczywistości normalna rozmowa z kandydatem na temat jego doświadczenia, kariery, oczekiwań, planów. Oczywiście, przy ocenie kandydatów bardzo przydaje mi się specjalizacja z komunikacji niewerbalnej. Zbieramy też referencje kandydatów podczas rozmowy z ludźmi z rynku, którzy znają kandydata i zostałi przez niego wskazani do rozmowy. Wszystko odbywa się oczywiście z zachowaniem tajemnicy. Podobnie jest po stronie klienta. Bardzo często o planach poszukiwań nowego prezesa czy członka zarządu wiedzą dwie, trzy osoby w firmie. By nie wzbudzać podejrzeń, czasami nie pojawiam się w danej firmie osobiście.

Jednak zdarza się, że po mieście krążą jednak plotki, że konkretna firma szuka nowego prezesa.

Kandydaci podpisują dokumenty o poufności, ale to i tak nie przeszkadza im czasami, by się pochwalić, o jakie stanowisko walczą. Zadaniem headhuntera jest umiejętność zarządzania taką sytuacją.

Ile trwa proces rekrutacji?

Około 6 tygodni. Uczestniczymy w tym procesie do końca, ale ostatecznie to klient podejmuje decyzję, kogo zatrudnić z grona przedstawionych mu kandydatów.

Kiedy ostatni raz dzwoniła pani do jakiegoś prezesa, by go zwerbować?

Kilka dni temu. Jeśli dzwonię i mówię: Dzień dobry, tu Dorota Czarnota, bardzo chciałabym się z panem/panią spotkać, to nikt nie odmawia, bo wie, że skoro dzwonię, to na pewno w bardzo ważnej sprawie.

*Dorota Czarnota, prezes zarządu i partner zarządzający na Polskę i Europę Środkowo-Wschodnią w Russell Reynolds Associates, najbardziej znana w Polsce headhunterka prezesów