Człowiek jest zdolny do wielkiej bezwzględności i okrucieństwa. A gdy przeżywa stres, wychodzą z niego najgorsze instynkty, staje się bardzo mały. To szczególnie widoczne, gdy takiej osobie powierzy się jakieś odpowiedzialne zadanie. Udowodnił to m.in. słynny amerykański psycholog Philip Zimbardo, który w tzw. eksperymencie stanfordzkim kazał swoim studentom wcielić się w rolę pracowników więzienia. I ci zwykli młodzi ludzie nagle stali się zdolni do zadawania innym cierpienia. Bo to, jak ludzie zachowują się w ekstremalnych warunkach, w dużej mierze zależy od ich szefa.
Wszystko zależy od tego, co szef chce osiągnąć. Jeśli jego celem jest wytrwanie na stanowisku do końca roku, wówczas słuchanie lizusów może być dobrą strategią. Jeśli jednak zamierza przetrwać trudny czas i dalej budować firmę, musi zadbać o morale załogi i nie dopuścić do patologicznych zachowań.
To prawda. W wielu firmach zarządy powiedziały swoim menedżerom: sprawdzam cię. Sprawdzam, czy zasługujesz na tak wysoką pensję, czy twoja praca warta jest samochodu z klimatyzacją i tak dalej. Jednych to mobilizuje, innych wręcz przeciwnie. Zestresowany menedżer często nie informuje ludzi o tym, co się dzieje, zamyka się w swoim gabinecie i jedynie wysuwa kolejne żądania i pretensje. To z kolei powoduje lawinę korporacyjnych gier, gdzie poszczególne osoby i grupy zaczynają być wrogo do siebie nastawione.
Powinien przede wszystkim pokazać, że w trudnej sytuacji jest razem z załogą. Gdy szef w czasie kryzysu jest szczery wobec podwładnych, gdy wręcz wychodzi ze swojego gabinetu, aby pracować razem z nimi, wydobywa z nich najlepsze cechy: poczucie wspólnoty, zaangażowanie i lojalność. I wtedy nie musi się martwić, że pracownicy będą knuć intrygi czy kopać pod sobą dołki.
*Jacek Santorski, psycholog biznesu
