Philip Zimbardo*: Kryzys ma wiele wymiarów, zarówno złych, jak i dobrych. Z jednej strony może być dla szefa wyzwaniem, bo stymuluje zmiany i wymusza nowe rozwiązania w zarządzaniu firmą. Ale
z drugiej strony może się okazać katastrofą, bo jest świetną wymówką do robienia rzeczy, na które szef bardzo rzadko zdecydowałby się w czasach prosperity: na czystkę w firmie, obniżkę
wynagrodzeń, wyzysk albo przeniesienie biznesu do Bangladeszu. Szef zawsze może powiedzieć: to nic osobistego, to kryzys. Z moich badań wynika, że ludzie są z natury dobrzy. To tylko
szczególne warunki powodują, że robią złe rzeczy. Więc wszyscy jesteśmy zdolni do czynienia zła, dobry szef także, wszystko zależy jedynie od okoliczności.
Zło to nadużywanie władzy w celu zdominowania innego człowieka. Nieważne, jakie są motywy: zysk firmy czy jak w bagdadzkim więzieniu Abu Graib, gdzie amerykańscy żołnierze znęcali się nad
irackimi więźniami, bezpieczeństwo narodowe. U źródeł wielu tragedii były szczytne cele. W Abu Graib doszło do kryzysu przywództwa i bestialskiego torturowania więźniów, bo żołnierze
mieli zarówno władzę nad więźniami, jak i poczucie bezkarności. Oczywiście trudno porównywać firmę do więzienia, a szefów do żołnierzy, ale można znaleźć liczne analogie.
Tak, z jednej strony mamy szefa, który ma władzę nad pracownikami, a z drugiej strony ludzi, którzy panicznie boją się utraty zatrudnienia. I są całkowicie zależni od dobrej woli przywódcy.
Mają kredyty, rodziny na utrzymaniu. Widzą, jak topnieją ich oszczędności, a giełda spada na łeb na szyję. Zresztą kryzys nie jest tylko wytworem naszej wyobraźni, ja sam straciłem 30
proc. ulokowanych w funduszach środków na emeryturę. Pracownicy nie mają więc pewności co do swojej przyszłości. Ten brak stabilności powoduje, że są bardziej podatni na wpływ i
manipulacje. Szef występuje wtedy z pozycji siły, a pokusa, aby nadużyć władzy, jest w takiej sytuacji ogromna. Na dodatek kryzys daje szefowi poczucie bezkarności, rozmywa odpowiedzialność
za popełniane przez niego złe decyzje.
Nie jestem w stanie odpowiedzieć na to pytanie. Odpowiem więc przewrotnie: od jednego zepsutego jabłka psują się wszystkie zdrowe owoce. Od zdrowego natomiast nie zdrowieją popsute. Czasem
wystarczy tylko umieścić owoce w zepsutej skrzynce i problem gotowy. Możemy uznać, że poniekąd kryzys jest właśnie taką skrzynką, do której trafiły zdrowe jabłka.
Tylko na pozór. Kryzys to także wyzwanie i czas, aby szef wykazał się heroizmem. Zamiast zwalniać, powinien rozmawiać z ludźmi i wspólnie z nimi wypracowywać rozwiązanie problemów. Zbyt
wielu liderów narzuca swoje reguły, nie konsultując ich z podwładnymi. Uznają, że skoro mają władzę, to mogą z niej korzystać, a inni muszą się jej bezwzględnie podporządkować. Ale
szef w czasach kryzysu może być także bohaterem. Jeśli tnie koszty, to powinien zacząć od swojego wynagrodzenia. Jeśli uratowanie etatów wymaga zaciśnięcia pasa przez pracowników, to oni
sami powinni wyjść z taką inicjatywą, wykazując w ten sposób solidarność. Gdybym był szefem, zacząłbym właśnie od takiej uczciwej rozmowy. Ale tutaj kluczowe jest zaufanie pracowników
do przywódcy. A rzetelność jest jego najważniejszym atutem.
*Philip Zimbardo, amerykański psycholog, od 1968 r. profesor Uniwersytetu Stanforda, obecnie na emeryturze. Znany z przeprowadzenia eksperymentu więziennego, założyciel Kliniki Nieśmiałości. Zajmuje się też psychologią zła, terroryzmu i dehumanizacji. Badania te zaowocowały wydaniem przełomowej książki ”Efekt Lucyfera: Dlaczego dobrzy ludzie czynią zło?”
